Файл: Психологические трудности в общении и методы их регулирования (ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ТРУДНОСТЕЙ ОБЩЕНИЯ).pdf

В обществе есть много людей с ярким красноречием, которое часто помогает им в общении. Конечно, это отличное умение говорить и впечатляющее, но даже это качество не помогает стать абсолютно сильным. Корень зла гораздо глубже. Есть физические недостатки, старые обиды, неприятные ситуации в прошлом. Есть много причин, по которым человек закрывает себя, перестает верить в себя. Все эти моменты фиксируются в его подсознании с детства, когда кого-то называли очень толстым, неудачным, слабым и т.д. [13].

Есть люди, которые не любят общаться, предпочитают молчать, компенсируют общение разной деятельностью. Им все равно, что происходит, они не хотят делиться своими мыслями и идеями ни с кем. И самое удивительное, что у таких людей нет недостатка в общении, потому что у них нет необходимости. Такие ситуации – тоже проблема общения. Человек должен постоянно развиваться. Жить в окружении таких людей, как он сам, очень трудно оставаться вне общения.

Таким образом, общение – это сложный процесс взаимодействия между людьми, который заключается в обмене данными. Но общение имеет свои трудности. Принято отличать два типа проблем в общении – субъективные и объективные. Субъективные не всегда отмечает собеседник, однако объективные выражаются во время персонального контакта. Кроме того, проблемы подразделяются на основные и второстепенные проблемы общения.

2.2. РЕШЕНИЕ КЕЙСА ПО ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ ТРУДНОСТЯМ

Кейс: Вы – руководитель подразделения фирмы, в котором работают сотрудники с высокой квалификацией. Найти замену имеющимся сотрудникам нелегко. Вместе с тем вы уже давно обеспокоены тем фактом, что в подразделении постоянно возникают конфликтные ситуации, а иногда инцидент приводит к открытым столкновениям и взаимным обвинениям двух ваших основных сотрудников. Каждый из них считает, что он прав. Один из них – Валерий – человек коммуникабельный, но склонный иронизировать над людьми, подмечать и не всегда доброжелательно комментировать их по-ступки. Он считает, что другой сотрудник – Дмитрий – слишком медленно решает порученные ему задачи, не понимает юмора и, вообще, «зануда». Дмитрий же уверен, что Валерий слишком поверхностен, легкомыслен, делает работу быстро, но некачественно, больше того, Дмитрий считает его интриганом. Оба сотрудника не скрывают, что были бы рады, если бы другой ушел из компании. Для вас же уход означает нелегкий поиск равноценной замены, на которую трудно рассчитывать. Опишите последовательность ваших действий и обоснуйте их.

Наиболее результативно предупреждать инциденты между сотрудника, нежели гасить пожары. Главными тенденциями деятельности руководителя в данном проблеме считаются:

• оптимизация организации – создание закономерных отвесных и горизонтальных взаимосвязей, распределение обязательств;
• формирование удобной рабочей среды;
• предотвращение эмоциональных факторов конфликтов – усовершенствование взаимоотношений в команде, сокращение стресса, ослабление действующих на нервы условий;
• объективная и бесцветная концепция повышений и санкций.

Так как Дмитрий и Валерий ценные сотрудники, то как хорошему руководителю необходимо попытаться решить конфликт мирным путем.

Разногласие среди сотрудников необходимо регулировать нейтрально. Основная роль руководителя – роль судьи, руководство чувствами абсолютно всех соучастников процесса, в том числе и собственных.

При этом руководитель может использовать различные способы решения конфликта. Так способы решения могут быть педагогическими (убеждение, объяснение, пожелание, диалог) и управленческими (увольнение, выговор, санкция).

Для того чтобы выяснить, как решить разногласие, необходимо изучить предпосылки. Правильнее в целом побеседовать с соучастниками инцидента.

Поэтому этап 1 – уточнение условия.

Правильнее начать диалог с вступления, в котором возможно сформулировать веру на урегулирование инцидента для общего блага. Руководитель обязан прислушаться ко всем работникам, участвующим в остроконфликтных условиях (в нашем случае – это Валерий и Дмитрий). Только таким образом возможно заметить проблему со всех сторон. Точнее всего, это станут обоюдные жалобы и чувственные выражения. Это необходимо, чтобы соперники имели возможность обрести свободу. Руководитель не обязан быть на чьей-то стороне и выражать помощь с определенной точки зрения. Его цель – быть предельно беспристрастным, узнать миссию, аргументы работников, исследовать взаимоотношения соучастников инцидента.

Затем этап 2 – Прогнозирование «идеального» будущего.

На данном стадии переговоров нужно узнать, каково виденье финала для любой из сторон инцидента. Имеется возможность, что это что-то невообразимое, однако это исключительный метод осознать, чего желают все соучастники. Немаловажно продолжать говорить, даже если имеется чувство, что разговор зашел в безвыходное положение. Основное – не отклоняться от сущности проблемы и вознаграждать движение к примирению.

Потом этап 3 – переход к конструктиву.

Для уменьшения психологического усилия немаловажно продемонстрировать стремление узнать напарника, показать подлинную заинтересованность к позиции конкурента и сконцентрироваться на единых заинтересованностях, целях (этот этап проще уговорить сделать Дмитрия, который хоть и злится на Валерия, но более ответственен). Необходимо обосновывать собственную сделку прецедентами, сказать тихо, в отсутствии чувств.

Применяя прежде приобретенные сведения, необходимо подытожить сущность инцидента, обнаружить планы соучастников во взаимоотношении методов примирения и перейти к последующей стадии. Немаловажно не давить опасностями и ультиматумами.

Этап 4 – отыскать решение.

В этот период отыщите вывод для абсолютно всех соучастников. Зачастую, смотря со стороны, возможно заметить элементарное разрешение, которое не прибыло в голову из-за чувств. Если участники конфликта осмыслят, что готовы осуществлять диалог без помощи других, то может предоставить им подобную возможность. В ином случае нужно сосредоточить интерес соучастников на то, что в отсутствии обоюдных уступок разногласие не будет урегулировано, по этой причине следует выбрать вариант, который сможет помочь абсолютно всем.

Этап 5 – закрепление примирения.

Решение, которое обнаружено, необходимо обговорить, чтобы сосредоточить на нем больше интереса. Валерий и Дмитрий обязаны подразумевать, что их взгляды были услышаны и их круг интересов уважается. Разногласие сотрудников – болевое место, которое способно указывать о том, что в компании что-то не так.

В идеале было бы хорошо, чтобы Дмитрий и Валерий пришли к стратегии сотрудничества, при выходе из данного конфликта. А сотрудничество бы их заключалось в том, что Валерий не цепляет Дмитрия, но при этом может подкалывать других. Потому что другие видно проще к этому относятся и их это не затрагивает либо стимулирует. А Дмитрий перестает цепляться к Валерию.

Этот анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, сделать перерывы у этих сотрудников в разное время и поставить их столы далеко друг от друга.

Конечно, если конфликт не получится решить мирным путем, то придется кого-то из сотрудников уволить. Но прежде, чем прибегать к этой крайней мере. Можно также попробовать санкции из-за ссор в виде лишения премии и получении выговора.

Таким образом, для каждого управляющего разногласие работников – это контроль и надежность, особый экзамен. Руководитель обязан завоевать промежуточную сделку также, с поддержкой переговоров, посодействовать работникам прийти к выгодному заключению. Имеется 5 ключевых стратегий действия в остроконфликтной ситуации: уклонение инцидента, льгота, конкурентная борьба, совместная работа также компромиссное решение. Полезными методами выхода из инцидента являются компромиссное решение и совместная работа, к ним необходимо устремляться в дискуссионных обстановках. Однако данное никак не означает, что прочие стратегии необходимо отторгать. Принимая во внимание все условия инцидента, обдумывая все без исключения «за» также «против», подбирайте наилучшее разрешение в определенных условиях.

Необходимо решать вопросы психического влияние, нацеленного на определенное лицо. Управляющий обязан двигать в направлении вопросов группы также никак не позволять аналогичных явлений.

Инциденты негативно оказывают влияние на службу – увеличивается напряжённость, взамен деятельность работники узнают кто именно справедлив, кто именно виновен, пропадают клиенты, спадает доход. Если коллектив конфликтный, увеличивается сменяемость сотрудников, большое количество ресурсов расходуется на обучение новейших работников. Поэтому руководителю необходимо срочно принимать действия в конфликте Валерия и Дмитрия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы теоретического и практического характера: общение – непростая процедура взаимодействия между людьми, которая заключается в обмене данными и восприятии, представления партнеров. Субъекты общения – люди или группа людей.

Общение выполняет ряд основных функций:

• информативная роль общения – передача данных;
• контактная функция общения предполагает подключение; Какое подключение? В чем заключается функция?
• диалоговая функция общения содержит в себе не только лишь передачу данных между людьми также связь между ними, однако и конкретное воздействие на партнера общения;
• регуляторами действия могут являться: рекомендации; руководство; условия; указы и т.д.;
• коммуникационная функция – активизация работы;
• координирующая функция общения подразумевает слаженность операций соучастников;
• понимание как коммуникационная функция подразумевает не только восприятие данных, но также ее осмысленный обзор;
• амотивная функция общения – метод стимулирования психологических взаимодействий собеседника. В целом это взаимообмен чувствами;
• формирование взаимоотношений как коммуникационной функции подразумевает установление своего общественного статуса и общественной значимости в определенных условиях;
• манипулятивная функция общения предназначается орудием изменения настроек оппонента для удовлетворение личных нужд.

Структура общения состоит из трех, связанных друг с другом сторон:

• перцептивная сторона общения (термин «перцепция» означает восприятие; таким образом, данная сторона характеризует процесс восприятия собеседниками друг друга);
• коммуникативная сторона общения (состоит в передаче информации);
• интерактивная сторона общения (взаимодействие).

Барьеры общения разделяются на: барьеры взаимопонимания, барьеры первого впечатления, барьеры установки, барьеры речи и барьеры негативных эмоций. Такие сложности в общении, как правило, связаны с низкой рефлексией и критичностью по отношению к себе, что мешает человеку понять других.

Принято отличать два типа проблем в общении – субъективный и объективный опыт. Субъективные не всегда отмечает собеседник, однако объективные выражаются во время персонального контакта. Помимо этого, они еще фиксируют основные и второстепенные проблемы в общении.

Трудности в общении связаны с психологическими особенностями темперамента и нервного состояния:

• пассивность;
• нежелание вступать в контакт с целой группой, а только с одним-двумя людьми;
• создавая собственный мир и постоянно оставаясь на месте, таких людей идентифицируют очень рано.

Так как Дмитрий и Валерий ценные сотрудники, то как хорошему руководителю необходимо попытаться решить конфликт мирным путем.

Разногласие среди сотрудников необходимо регулировать нейтрально. Основная роль руководителя – роль судьи, руководство чувствами абсолютно всех соучастников процесса, в том числе и собственных.

При этом руководитель может использовать различные способы решения конфликта. Так способы решения могут быть педагогическими (убеждение, объяснение, пожелание, диалог) и управленческими (увольнение, выговор, санкция).

Попытаться мирным путем решить конфликт в пять этапов, если не выйдет прибегнуть к более жестким методам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Л.Н. Захарова. – Издательство: Логос, 2012. – 230 с.
  2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 440 с.
  3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 106 с.
  4. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 496 c.
  5. Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть 2. Учебник и практикум / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – 272 c.
  6. Горелик, О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2016. – 270 c.
  7. Зельдович, Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам / Б.З. Зельдович. – М.: Экзамен, 2017. – 544 c.
  8. Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Форум, Инфра-М, 2015. – 400 c.
  9. Левина, С.Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.: Феникс, 2016. – 224 c.
  10. Логинов, В.Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. – М.: Альфа-пресс, 2017. – 184 c.
  11. Ломакин, А.Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. – М.: Форум, 2017. – 176 c.
  12. Лысов, О.Е. Использование управленческих ситуаций при написании контрольных и курсовых работ / О.Е. Лысов. – М.: ГУАП, 2017. – 170 c.
  13. Постников, В.М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. – Москва: Мир, 2016. – 208 c.