Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов сущность бизнес-процесса.pdf

В деловой практике системы планирования общеорганизационных ресурсов (англ. «Enterprise Resource Planning» – ERP) используются для управления бизнес-процессами в виде общеорганизационных интерактивных систем, которые поддерживают кросс-функциональные процессы с использованием общей базы данных. Системы ERP предназначены для обеспечения плавной интеграции процессов в функциональных областях с улучшенным рабочим процессом, стандартизацией различных методов ведения бизнеса и доступом к актуальным данным в реальном времени. Доступные в продаже программные пакеты обещают плавную интеграцию всех информационных потоков в компании:

• Финансовая и бухгалтерская информация.
• Информация о человеческих ресурсах.
• Информация о цепочке поставок.
• Информация для клиентов.

Компания представляет собой открытую, динамичную и целенаправленную систему, которая постоянно взаимодействует со своей внутренней и внешней средой. Постоянно меняющаяся среда значительно влияет на общую эффективность, а также на конкурентоспособность предприятий. Одним из условий поддержания конкурентоспособности и эффективности компании является умение правильно и своевременно работать с информацией не только о прошлом и настоящем, но и особенно о будущем. Информационная система ERP – это мощный инструмент, который влияет на осведомленность, гибкость и производительность компании.

Мотивация для появления новых подходов

В традиционном представлении бизнес-процесс – это организационный инструмент, предназначенный для предоставления продукта или услуги посредством ряда действий (задач), которые выполняются на основе предварительно определенных приоритетных правил. Задачи можно разделить на человеческие и автоматические.

Человеческие задачи выполняются людьми, имеющими определенные роли, например, клиенты и менеджеры по работе с клиентами, в то время как автоматические задачи выполняются программными компонентами. Приоритетные правила формируют поток управления процессом и основаны на событиях завершения задач. Реализация задач выходит за рамки процесса, который выступает в роли менеджера действий: элементы процесса, представляющие задачи, и предназначены для передачи внешним действиям входных параметров и получения результатов. Входные параметры и результаты сопоставляются с переменными процесса.

Таким образом, управление бизнес-процессами можно определить как структурированный подход к анализу и постоянному улучшению основных видов деятельности, таких как производство, маркетинг, коммуникации и другие основные элементы деятельности компании. Управление процессами – это система, которая поддерживает бизнес-процессы с использованием методов, методов и программного обеспечения для проектирования, введения в действие, контроля и анализа операционных процессов с участием людей, предприятий, приложений, документов и других источников информации. Эти роли оснащены разрешениями для выполнения соответствующих задач. Пользователи и другие активные субъекты назначаются на роли в соответствии с их профилем работы. Модель управления доступом на основе ролей, связанная с процессом, позволяет определять разрешения и ограничения для задач, включаемых в бизнес-процессы.

С целью повышения гибкости и контроля управления организациями используются бизнес-процессы для описания услуг, предоставляемых организацией, и внутренних процессов, которые реализуют эти услуги. В результате часто можно увидеть коллекции из сотен или даже тысяч моделей бизнес-процессов. В средах, связанных с деловым сотрудничеством, бизнес-процессы становятся все более сложными и интегрированы как внутри внутренних корпоративных бизнес-функций (например, производство, проектирование, продажи и маркетинг), так и как корпоративные услуги. Проблемы производственной компании обусловлены растущей гибкостью, эффективностью и качеством их процессов. Управление бизнес-процессами – это управленческий подход, который описывает, как компании могут достичь эффективности путем интеграции и улучшения своих бизнес-процессов, а также путем согласования этих бизнес-процессов с корпоративными стратегиями и целями. Компании, которые регулярно практикуют BPM, могут последовательно улучшать результаты, полученные из существующих процессов.

Традиционный способ ведения бизнеса исходит из оценки достигнутых финансовых показателей: прибыли, оборота, доли рынка. Современный способ оценки производительности основан на измерении производительности бизнес-процессов и известен как управление производительностью. Управление производительностью процесса – это систематическая идентификация, визуализация, измерение, оценка и постоянное улучшение процессов компании с использованием методов и принципов, основанных на процессном подходе. Основными особенностями управления процессами являются ориентация процессов и горизонтальное управление, рассматривающие предприятие как систему процессов и видов деятельности. Повышение производительности процесса с целью увеличения добавленной стоимости для клиентов относится к числу основных стратегических целей на современных предприятиях. Помимо тенденции к BPM, используется реинжиниринг бизнес-процессов (от англ. «Business Process Reengineering» – BPR), который определяется как фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнес-процессов для достижения существенного улучшения важнейших современных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

В настоящее время организации сталкиваются с неуклонным ростом сложности бизнес-процессов и нормативных требований. Бизнес-процессы должны следовать правилам, которые по своей природе очень часто меняются. Таким образом, BPM и BPR все больше и больше вынуждены реагировать на эти нормативные требования и учитывать их при управлении бизнес-процессами или при принципиальном переосмыслении самих процессов. Текущая бизнес-среда развивается все быстрее и быстрее благодаря новым рынкам, меняющимся правилам правительства и новым технологиям. В результате организации должны корректировать свои бизнес-процессы в соответствии с изменяющейся средой, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Кроме того, бизнес-процессы могут работать не так, как хотелось бы, в соответствии с различными мерами, и поэтому должны быть переработаны. Причины этих проблем производительности должны быть определены, чтобы предложить подходящие цели перепроектирования, которые могут решить проблемы производительности бизнес-процессов.

Использование процессного подхода

Реализация процессов в процессном подходе

Процесс – это одна из концепций управления, которая была окончательно сформирована в 1980-х годах. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как совокупность процессов. Чтобы управлять предприятием, нужно управлять процессами. Процесс стал одним из ключевых элементов будущего управления бизнесом.

Основной концепцией в процессном подходе является концепция процесса. Существуют различные определения, однако наиболее часто используемым является следующее: «Процесс – это набор взаимосвязанных действий, которые преобразуют входные данные в выходные данные». Важной частью процесса, который не отражен в этом определении, является систематический характер действий. Действующий процесс должен повторяться, а не быть случайным.

Процессный подход был разработан и использован для создания горизонтальной коммуникации внутри организации. Подразделения и сотрудники, вовлеченные в один и тот же процесс, могут независимо координировать свою работу в рамках процесса и решать проблемы без участия высшего руководства. Процессный подход в управлении позволяет решать возникающие проблемы и быстрее влиять на результат. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет сконцентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на работе организации в целом. Процессный подход меняет концепцию структуры организации. Основным элементом в соответствии с одним из принципов процессного подхода является процесс.

Процессный подход основан на нескольких принципах. Внедрение этих принципов может значительно повысить производительность, но в то же время требует высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует постоянного взаимодействия сотрудников несмотря на то, что они могут принадлежать к различным подразделениям. Способность обеспечить совместную работу будет зависеть от «рабочих» принципов процессного подхода.

При реализации процессов управления важно придерживаться нескольких принципов.

Первый – это принцип отношений между процессами. Организация – это сеть процессов, а процесс – любая деятельность, в которой подразумевается выполнение работы. Все процессы организации взаимосвязаны.

Вторым является принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть конечной целью. Результаты процесса должны иметь своих внутренних или внешних клиентов.

Третий принцип – это принцип документирования процесса. Деятельность, возникающая в результате выполнения процесса, должна быть задокументирована. Это позволяет стандартизировать процесс и создать основу для изменений и его дальнейшего улучшения.

Четвертый принцип – управление процессом. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в пределах определенных границ должны быть заданы параметры, которые характеризуют процесс и его результаты.

Пятый принцип – это ответственность за процесс. При проведении процесса могут быть наняты различные эксперты и сотрудники, но за процесс и его результаты должно отвечать одно и то же лицо.

Переход от функционального к процессному подходу

Фраза «делай правильные вещи правильно» прекрасно описывает принцип процессного подхода в управлении. Управление процессами – это не другая форма автоматизации или модная новая теория управления. Чтобы лучше понять эту предметную область, полезно начать с краткого объяснения истории и классического подхода к управлению, основанного на функциях. Процессный подход в управлении может быть лучше определен путем его сравнения с классическим, традиционным подходом к управлению.

На протяжении многих лет компании ориентированы на эффективное выполнение отдельных функций, что привело к локальной оптимизации и совершенствованию функциональных областей. Эти классические принципы в управлении сформировали подход, называемый «функциональное управление». Основными функциями управления можно считать планирование, организацию, управление, координацию и контроль. При данном подходе деятельность компании может быть разделена на такие бизнес-функции, как бухгалтерский учет, финансы, производство, распределение и другие. Хотя в теории и практике управления можно найти другую идентификацию основных бизнес-функций и видов деятельности компании, в целом существует применение того же принципа, целью которого является разбиение механизмов деятельности предприятия на ряд специализированных функций. Основными принципами функционального управления является то, что работа организована в соответствии со специализацией и созданием функциональных подразделений и соответствует формированию организационной структуры и организационного дизайна.

Несмотря на то, что функциональное управление широко использовалось, и его традиционные принципы глубоко укоренились, ранее оно было более эффективным в относительно стабильной среде. Можно найти большое количество авторов и исследователей, которые заявляли о границах и ограничениях функционального управления и указывали на необходимость фундаментальных изменений. Тем не менее, идея ориентации на процесс не нова. Она начала привлекать все больше внимания с конца 80-х годов. Принципы процесса были впервые изложены М. Хаммером в США. Этот подход известен как реинжиниринг, и он начал постепенно применяться в компаниях США с начала 80-х годов XX века. Позднее, в 90-х годах, он стал появляться в США под названием BPM. Общее историческое развитие управления процессами лучше всего выражено в отношении его развития в США. В России управление процессами стало популярным в начале XXI века.

Как уже упоминалось, процесс управления развивался постепенно – первая волна совпала с развитием информационных технологий и управления качеством. С 1960 года в развитии технологий началась первая волна процессной ориентации. Международные (особенно японские) компании становились более конкурентоспособными, особенно из-за собственной концентрации на вопросах качества и решения проблем. Американские компании стали подражать этому подходу к качеству. Сочетание подобного исследования и технологического развития заставило компании переосмыслить подход к управлению, и, таким образом, началась эра процессов. Возросшая потребность в управлении данными значительно повлияла на развитие статистического контроля процессов.

Рост использования компьютеров в семидесятых и восьмидесятых годах привел к разработке программного обеспечения для количественной статистики и использованию методов сбора данных, которые позволили измерять, собирать и интерпретировать результаты. Вторая волна управления процессами подтолкнула компании к расширению своего бизнеса за счет инноваций процессов, радикального изменения дизайна и повышения качества работы.

Наконец, в начале 2000 года компании сосредоточились на постоянных изменениях с лучшей адаптивностью и гибкостью. Рост рынка поспособствовал рывку к ускорению в области эффективности процессов и снижения производительности. В это время конкурирующие организации становятся свидетелями ускорения технологических изменений и вливания новых технологий даже в традиционные отрасли промышленности. Основными инструментами для этого вливания являются роль программного обеспечения и информационных технологий в определении функциональности продукта и облегчении логистики. Основное внимание уделяется удовлетворению потребностей клиентов посредством обнаружения, которое обеспечивает повышенную производительность и новые функции.