Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Понятие, определение).pdf

Поддерживающий проектный офис в Российской практике встречается реже всего, гораздо чаще встречаются два других вида проектных офисов контролирующий и управляющий.

Таблица 2.2.2 - Уровни проектного офиса.

Президент компании

(Генеральный директор)

Уровень 3

Стратегический проектный офис

Департамент капитального строительства

Департамент IT

Департамент финансов

Отдел прикладных систем

Отдел инфраструктуры

Отдел систем передачи данных

Уровень 2

Проектный офис уровня подразделения

Проект

Уровень 1

Офис проекта

Проект

Проект

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [2^[55]2, с. 15,16,17; 3^[56]3, с 42,43,45;6^[57]6, с. 2,3,4].

Вывод по главе 2.

В главе два представлены виды и типы проектных офисов. Конкретно, рассмотрены три вида и пять типов проектных офисов. Дана развернутая характеристика каждому из видов проектных офисов, основным библиографическим источником для анализа и развертывания характеристик послужило Руководство "PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание Стандарт." Типы проектных офисов сформулированы и представлены на основании двух официальных источников АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис: 2018. И электронного источника URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html. Один источник является официальным и очень надежным так как это государственный стандарт Российской Федерации. Источник номер два не имеет такой надежности как источник номер один, но влияет на построение характеристик видов проектного офиса.

Иногда, когда руководству предприятия становится очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения, приходится определять его тип и вид. Зачастую, если корпоративная сеть управления проектами не была внедрена, или внедрена на не высоком уровне, и регламентация выполнения проектов уже действует тип и вид офиса определяются стихийно и очень много зависит от руководителя проектного офиса. Когда число одновременно выполняемых проектов превышает сорок, как правило даже опытный офис не справляется, наблюдаются резкое падение соответствия намеченных сроков, фактические бюджеты не соответствуют плановым. Именно в такие моменты остро назревает вопрос по изменению типовых характеристик проектного офиса и изменении его вида.

Глава 3. Рассмотреть принципы формирования, этапы и комбинации ключевых характеристик при формировании проектного офиса. Оценить возможную эффективность внедрения в организацию проектного офиса.

В третьей главе курсовой работы поставлена цель рассмотрения принципов формирования проектного офиса, и его ключевых характеристик при формировании. Приведены примеры формирования такого офиса.

3.1 Принципы формирования проектного офиса

Иногда проектные офисы создаются стихийно, а иногда осознанно, в редких случаях формирование проектного офиса является вынужденной мерой.^[58]3

В данной работе представлен пример реальной ситуации на примере сразу двух действующих организаций, в которых проектные офисы ранее отсутствовали и впоследствии были сформированы.

Пример 1.

В организации изначально понятие "проект" отсутствовало в принципе, все наработки являлись обычными текущими, или ответственными рабочими задачами. Руководителей проектов никогда не существовало в принципе. Методики или системы управления проектами конечно же нет в принципе. Мотивации исполнителей нет или она ничтожно мала. Перечисленные выше по тексту условия - как правило, описывают ситуацию во многих действующих организациях, независимо от сферы их деятельности. ^[59]2На данном примере, направлением рассматриваемого предприятия является энергетика. Организация занимается обеспечением электрической энергией промышленных объектов 1 и 2 категории надежности электроснабжения. Однако, после формирования проектного офиса, задачи лучше выполняться не стали. Анализ причин нарушения сроков по проектам, и в целом причинами низкой эффективности работы офиса, стал целый ряд признаков, но основными признаками являются конечно, отсутствие мотивации руководителей проектов и участников проектных команд, несоблюдение условий методологий, отсутствие приказов на формирование проектных команд, в результате нарушение сроков по проектам, наличие показателей низкой эффективности реализации проектов, наличие серьёзных несоответствий по результатам реализации проектов и сформированным образам продуктов. Изменение типа офиса не отразилось на эффективности реализации проектов. Что характерно, изменение уровня и типа офиса не повлияло на проектную работу в организации.^[60]6

Пример 2.

В организации, офис управления проектами сформирован, и является постоянной единицей, вид офиса - управляющий, тип проектного офиса - "Офис управления портфелем организации" основные функции офис выполнял, или пытался выполнять, вот краткая характеристика сильных и слабых сторон проектного офиса по функционалу выполняемых направлений.

- формирование портфеля организации и ранжирование программ и проектов выполнялось, но проблемой являлось именно расстановка приоритетов программ и проектов, которая не отслеживались и контролировались проектным офисом;

- планирование и оценка^[61]8 выполнялись проектным офисом, но планирование выполнялось только с краткосрочной перспективой, долгосрочные перспективы не планировались ответственных лиц в рамках персонала проектного офиса назначено не было;

- планирование мощностей и управление ресурсами^[62]8 осуществлялось должным образом, однако контроль по фактическому управлению ресурсами отсутствовал;

- мониторинг выполнения портфеля компании - мониторинг выполнялся регулярно и качественно, а вот следующий пункт анализ и отчетность не выполнялись;

- анализ и отчетность по портфелю компании^[63]2 выполнялись не должным образом отчетность не передавалась высшему руководству, данный инструментарий отсутствовал, единственное, что отправлялось руководству компании это официальные результаты по закрытым и реализованным проектам;

- утверждение и закрытие программ и проектов осуществлялось должным образом;

- управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями^[64]3, управление и работа со стейкхолдерами осуществлялась слабо;

- управление реализацией выгод^[65]8 данная функция не осуществлялась проектным офисов в принципе.

Выше по тексту, представлены примеры самых распространенных ситуаций Перечисленные выше проблемы как правило характерны для многих организаций действующих на территории Российской федерации, учитывая личный опыт в проектной деятельности специально привел

3.2 Этапы формирования и развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, а не только в рамках проекта внедрения корпоративной системы управления проектами. Например, руководители проектов могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять специалистов из команды вместо руководителей проектов. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь руководителям проектов в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. ^[66]6И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. ^[67]3В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

В своем становлении и развитии проектный офис проходит через следующие основные этапы:

Основной этап - Этап формирования.

На данном этапе разрабатываются положения и регламенты в рамках ранних этапов внедрения корпоративной сети управления проектами, разрабатываются и готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам аккумулируется в архив, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.^[68]2

Второй этап - это этап аккумулирования опыта и контроля и ведения ресурсного учета.

Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и кадровых.

Третий этап - этап анализа и передачи опыта.

Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.

Четвертый этап - отбора кадровых ресурсов.^[69]5

Этап увеличения числа руководителей проектов и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.

Пятый этап - этап стратегический.

Этап стратегического управления портфелем. Руководитель проекта начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.^[70]5

И последний этап- этап эволюционный.

Эволюционная этап формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача очень сложная.^[71]2

Интеграция проектного офиса может проходить по разному, но в любом случае интеграция зависит от вида структуры организации, зависит напрямую от руководства и высшего менеджмента, а также непосредственно от квалификации руководителя проектного офиса.^[72]3

Ниже по тексту курсовой работы графически представлен один из примеров интеграции проектного офиса в организационную структуру предприятия.

Схема 3.2.1 - Пример интеграции проектных офисов в

организационную структуру управления

Высший менеджер.

Генеральный директор

III Уровень высшего руководства

II Уровень подразделения

I Уровень подразделения

Департамент развития

IT-департамент

Финансовый департамент

Департамент маркетинга

Проектный офис

Проектный офис

Техническое обслуживание

Поддержка ПО

Системы

Проектный

офис

Проект

Проект

Проект

Проект

Проект

Проект

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [1^[73]1, с 25,26,27; 2^[74]2, с. 19,20; 3^[75]3, с 15;].

На вариативной схеме продемонстрировано, что создание проектных офисов, возможно сразу на уровне двух департаментов, а именно департамента развития и департамента IT. Такие случаи достаточно частые, в Российской практике проектных работ, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо менять платформу корпоративной информационной системы, что требует переделки отдельных программных решений, как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно^[76]2. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий. По опыту, уже давно известно, что сама по себе автоматизация технологических процессов необходимого эффекта не приносит. ^[77]3Автоматизации обязательно должны предшествовать организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начинается со стратегии, развития системы бюджетирования, системы мотивации персонала на всех уровнях. Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных проектных отделов. Начинается же любое развитие корпоративной сети управления проектами с одного единственного офиса, который курирует либо основной руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. ^[78]1