Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы (Понятие и значение управления персоналом в организации).pdf

Рисунок 2 – Структура персонала по уровню образования

Структура персонала по стажу работы показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, профессионально-квалификационная структура КРКБ отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий.

Вместе с тем в учреждении отмечается высокая текучесть кадров, что иллюстрирует рисунок 4.

Рисунок 4 – Текучесть кадров в КРКБ

Таким образом, была рассмотрена профессионально-квалификационная структура бюджетного учреждения «Коми республиканская клиническая больница». Было выявлено, что общая численность работников на предприятии составляет 1200 человек, а профессионально-квалификационная структура кадров отличается наличием опытных работников различных категорий преимущественно с высшей квалификационной категорией. Вместе с тем в учреждении отмечается высокая текучесть кадров.

2.2. Анализ социально-психологических условий работы персонала

Как известно, роль мотивации в системе управления человеческими ресурсами значительна. В связи с этим было проведено исследование уровня мотивации персонала Республиканской клинической больницы.

Исследование проводилось методом опроса, а именно анкетирования. Всем работникам КРКБ были розданы анонимные анкеты для оценки различных аспектов их трудовой мотивации. В опросе участвовали все сотрудники КРКБ, за исключением руководителей высшего звена.

Важно отметить, что в процессе проведения опросов были соблюдены все главные этические принципы подобных исследований: принцип конфиденциальности, принцип информированного согласия, принцип справедливого отбора участников, принцип уважения к личности и автономии респондентов. Текст анкеты приведен в Приложении 1.

Обработка полученных данных была произведена с помощью математико-статистических методов. Результаты следующие.

Во-первых, было изучено, насколько сотрудники в целом удовлетворены работой в КРКБ. Распределение ответов сотрудников показано на рисунке 5.

Рисунок 5 – Удовлетворенность сотрудников работой в КРКБ

Как видно из рисунка, наиболее популярной оценкой является 50%, что означает удовлетворенность работой в КРКБ только наполовину. Также часты оценки в диапазоне 40–70%. Из этого можно заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников учреждения своей работой средняя. Такой показатель во много вызван тем, что сотрудники больницы испытывют профессиональное выгорание.

Далее сотрудники были опрошены на предмет того, какими являются их карьерные планы на ближайшие 1-2 года. Распределение ответов на этот вопрос иллюстрирует рисунок 6. Из него можно заключить, что 41 сотрудник больницы планирует продолжать работать в учреждении на прежней должности, что говорит об их лояльности к организации. Однако еще 19 сотрудников планируют уход: 15 из них хотят перейти в другую организацию без смены специальности, а значит уйти к конкурентам (так преимущественно отвечали врачи и медицинские сестры), и 4 работника хотят уйти из учреждения, сменив сферу деятельности – преимущественно это касается вспомогательного и обслуживающего персонала (водители, уборщики), который решили отказаться от работе в медицине.

Рисунок 6 – Карьерные планы сотрудников РКБ

Стоит заметить, что только 12 сотрудников планируют повышение и хотят продвинуться по карьерной лестнице в КРКБ. Нежелание остальных сотрудников вырасти в должности обусловлено недостатком мотивации, а также тем, что повышение обязанностей воспринимается как перегрузка и без того работающих в тяжелых условиях врачей. И наконец, 1 работник ответил «иное», а именно одна медицинская сестра планирует уход в декретный отпуск в ближайшие 1-2 года.

Также был изучен внутренний микроклимат КРКБ. Для этого был проведен опрос (анкетирование) сотрудников. Анкета представлена в Приложении 2. Анкета представляет собой опросник, состоящий из 14 утверждений, каждое из которых характеризует один из двух типов внутреннего микроклимата: благоприятный и неблагоприятный. Ознакомившись с утверждениями, респонденты оценивали каждое утверждение на предмет того, подходит оно им или нет. После прохождения опроса ответы респондентов сопоставлялись с ключом (см. Приложение 3), в результате чего подсчитывалась сумма баллов по каждому набору вопросов, характеризующих определенный тип внутреннего микроклимата. В зависимости от количества набранных баллов, согласуясь с ключом, была определена оценка микроклимата в учреждении для каждого сотрудника.

После подсчета результатов было выявлено, что большинство (74%) сотрудников определяют микроклимат в КРКБ как благоприятный, что показано на рисунке 7. Однако при этом более четверти сотрудников (26%), что достаточно много, определили микроклимат в коллективе как неблагоприятный.

Рисунок 7 – Оценка микроклимата в коллективе КРКБ

Таким образом, большинство сотрудников определяют микроклимат в КРКБ как благоприятный, однако более четверти сотрудников думает иначе и считает его неблагоприятным.

Для изучения опыта психологической поддержки персонала в Коми республиканской клинической больнице был проведен опрос среди сотрудников. Работникам учреждения был задан вопрос: «Получаете ли Вы помощь психолога в Вашей работе?». Результаты опроса показаны на рисунке 8.

Рисунок 8 – Распределение ответов сотрудников РКБ

Таким образом, 75% большинство опрошенных работников КРКБ получают существенную помощь от психолога, работающего в психологической службе в КРКБ. Это говорит о полезности деятельности психолога. Еще 17% работников получают помощь, которую они сочли незначительной. Тем не менее, она тоже вносит свой вклад в организацию комфортного рабочего процесса в учреждении.Только 8% работников заявили, что вовсе не нуждаются в помощи психолога. Ни один из опрошенных сотрудников не заявил, что он нуждается в помощи, но психолог ее не оказывает. Это говорит о том, что всем сотрудникам КРКБ, обращающимся за помощью, оказывается психологическая поддержка.

Таким образом, по результатам анализа удовлетворенности и лояльности персонала КРКБ можно заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников своей работой средняя, что не является хорошим показателем для учреждения, стремящегося к развитию и заботе о своем трудовом коллективе. Причиной во многом является профессиональное выгорание сотрудников больницы. Кроме этого, сотрудники больницы не стремятся к карьерному росту в данном учреждении, отличаются слабыми амбициями и низкой мотивацией к карьерному росту. Психолог работает с персоналом учреждения и его работа положительно вспринимается сотрудниками. Основываясь на этих выводах, разработаем мероприятия для совершенствования психологической поддержки персонала учреждения.

3. Совершенствование психологической поддержки персонала Коми Республиканской клинической больницы

Совершенствование психологической поддержки персонала учреждения «Коми республиканская клиническая больница» в первую очередь стоит направить на предотвращение и профилактику такого негативного явления, как демотивация. Для этого рекомендуется:

1. Использовать потенциал сотрудников КРКБ, все их навыки и знания. Ставить задачи, которые позволят работникам задействовать неключевые навыки.

2. Прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников КРКБ, а в случае отказа всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании. Никогда не «отмахиваться» от сотрудника из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину [3].

3. Формировать командный дух во всех отделах КРКБ, развивать корпоративную культуру, с уважением относиться к персоналу любого уровня.

4. Для работников на «рутинных» должностях, во избежание появления ощущения отсутствия личного и профессионального роста, ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат [17].

5. Обращать внимание на достижения, победы работника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме, то есть не забывать о важности нематериальной мотивации, к которой могут быть отнесены:

• признание значимости работника;
• удобный и гибкий график работы;
• возможность при необходимости уйти с работы в более раннее время;
• обустроенное, комфортное рабочее место;
• наличие комнаты отдыха, условий для питания;
• возможность карьерного роста;
• создание атмосферы здоровой конкуренции с периодическим подведением итогов соревнования (с этим пунктом необходимо быть аккуратнее, чтобы отношения между сотрудниками оставались доброжелательными) [6];
• привлечение некоторых работников к выработке решения проблем, требующих нестандартного подхода;
• включение сотрудника в различные программы повышения квалификации;
• внимание к работнику со стороны руководящих сотрудников.

Таким образом, демотивация является сложным феноменом, сопутствующим работникам в учреждении КРКБ. В задачи руководителей КРКБ входит своевременное распознавание потери рабочего энтузиазма среди подчиненных и принятие мер по возвращении их интереса к работе. Однако наиболее эффективными мерами являются профилактические, которые позволяют предупредить демотивацию, не допустив ее появления.

Далее, пролебой является психическое выгорание – состояние физического, эмоционального и умственного истощения, вызванное собственной работой. Этот синдром у сотрудников КРКБ включает в себя три основные составляющие: эмоциональную истощенность, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений, то есть возникновение у работника чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней. Психическое выгорание оказывает отрицательное воздействие на все стороны личности и ее поведение, снижая в конечном итоге эффективность профессиональной деятельности и удовлетворенность трудом.

Для предупреждения профессионального выгорания сотрудников рекомендуется введение Программы мер против профессионального выгорания для специалистов КРКБ.

Цель программы: профилактика симптомов профессионального выгорания работников КРКБ, улучшение их состояния здоровья, увеличение работоспособности и качества профессиональной жизни.

Целевой группой являются работники КРКБ, которые непосредственно работают с пациентами (врачи и медицинские сестры) и работники других обеспечивающих служб КРКБ.

Программа предполагает осуществление трех этапов.

1. Первый этап – диагностический. На этом этапе проводятся диагностические процедуры с работником. Их осуществляют врач-физиотерапевт, психолог и психотерапевт, врач ультразвуковой диагностики.

На каждого работника КРКБ заводят «карту здоровья», к которой прилагают выписку из амбулаторной карты и результаты проведенного обследования.

2. Второй этап – основной. Осуществление мероприятий, нацеленных на профилактику профессионального выгорания и психоэмоционального восстановления работника КРКБ (с учетом рекомендаций, описанных в «карте здоровья» работника).

Мероприятия [12]:

• индивидуальное психологическое консультирование;
• тренинг групповой сплоченности и эффективной коммуникации;
• ручной и аппаратный массаж,
• занятия по лечебной физкультуре, оздоровительная ходьба для мышечной релаксации.

3. Третий этап – заключительный. На данном этапе сотруднику выдают рекомендации по поддержанию собственного психического и физического здоровья.

Условия предоставления социальных услуг работникам КРКБ в рамках данной программы: ежегодно работник проходит два реабилитационных курса бесплатно, исходя из материально-технических возможностей КРКБ, в свободное от основной работы время, в соответствии с графиком, утвержденным руководителем КРКБ.

Таким образом, были даны рекомендации и разработаны мероприятия по улучшению психологической поддержки сотрдуников организации бюджетной сферы «Коми республиканская клиническая больница». Это внесет свой вклад в управление организацией в целом и повысит удовлетворенность сотрудников от работы в учреждении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

На современном этапе общество не ограничивается технологическими нововведениями и предъявляет высокие требования к вовлеченным в производственный процесс людям, а также к их квалификации, образованию и знаниям, которыми они владеют. В таких условиях в России перед предприятиями встает вопрос о необходимости повышения производительности труда и его качества. Эти параметры зависят многих факторов, и не только от условий труда, но и от адекватного восприятия этих условий персоналом, от сохранения высокого интереса к трудовой деятельности и активности персонала, от его психологического здоровья. Поэтому для организации, в том числе и бюджетной сферы, крайне важно уделять внимание собственному персоналу, уметь правильно оказывать психологическую поддержку работникам, когда они в этом нуждаются.