Файл: ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «Монолит-ПСК-7»).pdf

Несмотря неоднозначность и недостаточную методологическую разработанность подходов к контролю и оценке эффективности менеджмента на предприятии, имеется несколько эффективных апробированных методов оценки на основе результативности хозяйственной деятельности:

1. Key Perfomance Indicators (KPI) –комплексный показатель оценки успешности определенной деятельности и достижения целей. KPI – индикатор фактически достигнутых результатов деятельности системы менеджмента. Данная система показателей может быть успешно применена для экспертной оценки действий сотрудников из разных уровней системы менеджмента, чтобы они были непротиворечивыми;

2. Management By Objectives (MBO) – система оценки эффективности управления по соответствию результатов сформулированным целям и задачам управления. В рамках данной системы сотрудники и руководители оценивают уровень достижения целей, поставленных в начале периода;

3. Модель 4Е – модель контроля и оценки эффективности менеджмента по критериям экономичности, результативности, эффективности, этичности;

4. BalanceScorecard (BSC) – методика оценки достижения стратегических целей, сформулированных менеджментом компании.

Средствами (измерительными материалами) оценки эффективности менеджмента предприятия являются: специализированные опросники, деловые игры, специализированные центры оценки и развития менеджмента компании, 360 Degree Feedback (метод 360 градусов), методы организационной диагностики, методы оценки экономической эффективности.

Несмотря на перечисленные выше явные преимущества, в системе менеджмента предприятия ООО «Монолит-ПСК-7» имеются и явные недостатки:

- слишком широкий спектр полномочий высшего руководства компании, что приводит к деформации обратных потоков информационного взаимодействия с подчиненными звеньями;

- высокая вероятность упущения в системе оперативного планирования, обусловленной аккумуляцией властных полномочий в верхнем эшелоне структуры.

Оценка эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» на текущий момент времени сводится к мониторингу ситуации по реализации актуальных проектов и соответствующих им целей и задач, контролю над загруженностью менеджмента компании, организации обратной связи между верхним эшелоном менеджмента компании и ее структурными подразделениями.

В основе контроля и оценки эффективности менеджмента компании лежит следующее отношение:

где Р – результаты деятельности компании;

З – затраты, понесенные на получение данного результата.

Модель управления эффективностью менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7» представлена в таблице 1 (Приложение 2).

Таким образом, представляется, что сложившаяся модель контроля и оценки эффективности менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой достаточно успешный пример на основе международных практик, и избегающий практики оценки эффективности менеджмента на основе лишь финансово-экономических показателей деятельности.

3. Проблемы и особенности совершенствования эффективности менеджмента предприятия

3.1. Основные проблемы эффективности менеджмента предприятия

Об эффективности современного менеджмента приходится размышлять не только, когда речь заходит о научно-техническом прогрессе, но и о развитии человеческого потенциала. Реальность такова, что ключевые тенденции управления, которые успешно применялись в прошлом столетии, сегодня могут нанести ущерб производственному процессу^[28].

Возможно, самым главным аспектом, который необходимо учитывать при построении современного менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7», является мотивация. Руководствуясь данным термином, будем подразумевать, что мотивация – есть «внутренний двигатель» человека, который формирует желание и потребность в какой-либо деятельности.

Но что мотивирует человека в ООО «Монолит-ПСК-7» на эффективное и быстрое выполнение своего функционала? Что именно способствует работе «внутреннего двигателя»? Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к результатам исследований в области поведенческой экономики Дэна Ариэли, современного экономиста, которые были проведены совместно с его коллегами из Массачусетского технологического института.

Группе студентов предложили выполнить два типа работ: предполагающих умственное или творческое усилие и механическое, а также различные вознаграждения. В традиционной экономике и системе менеджмента принято считать, что чем выше вознаграждение за проделанную работу, тем успешнее она будет выполнена^[29]. Но результаты исследования показали, что это правило работает только в тех случаях, когда работа элементарна, состоит из понятных действий и инструкций, не требует особых умственных усилий. Далее, если студентам приходилось раскрывать свой творческий потенциал, более крупная премия вела к снижению их производительности.

Лондонская школа экономики (LSE) провела обзор 51 компании, где главным критерием, определяющим оплату труда, являлась его результативность. Вывод был следующим: «финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность».

Другими словами, применение метода «кнута и пряника» в ООО «Монолит-ПСК-7» имеет смысл, когда выполняются автоматизированные простые процессы, не рассчитанные на обострение мысли и ускорение творчества.

Далее следует рассмотреть основные принципы менеджмента, которые сегодня признаны и нередко применяются на практике и необходимы для ООО «Монолит-ПСК-7».

В частности, система принципов Т. Питтерсона и Р. Уотермана включает ориентацию на достижение успеха, клиентоориентированность, самостоятельность и производительность, базирующуюся на всестороннем развитии персонала и его гибкости. Названные параметры частично противоречат требованиям А. Файоля, таким как иерархичность, единоначалие, единство целей и т. д.^[30]. Современному сотруднику ООО «Монолит-ПСК-7» требуется свобода действий и возможность самовыражения; он нуждается в поиске новых решений, работе над сложными проектами, независимо от сферы деятельности. Только в таком случае он будет способен высоко оценить свой труд, что в конечном счете даст ему новый стимул, и «внутренний двигатель» начнет функционировать.

Означает ли все вышесказанное то, что лучшая система менеджмента – это та, которая отсутствует? С одной стороны, да, если при этом возложить обязанности управления, например, временем или качеством, непосредственно на персонал ООО «Монолит-ПСК-7», который не только готов, но и нуждается в самостоятельном принятии решений. С другой стороны, речь идет об организации современного типа, деятельность которой направлена на создание нового продукта или услуги и инновационное развитие.

Следующий закономерный вопрос: каким образом можно организовать и измерить предложенные принципы, применимы ли в данном случае экономико-математические расчетные методы для менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7»? Как возможный ответ: необходимо выводить спектр показателей, сопоставляя их друг с другом и выводя всевозможные корреляции, корректируя их под возможности и потребности персонала. Это показатели производительности и трудоемкости, уровня ответственности и степени заинтересованности. Например, сопоставить их с временными показателями: сколько часов было потрачено на самостоятельную работу и работу в команде, время, проведенное над собственным проектом и над общим. Только таким образом можно вывести наиболее эффективную формулу для каждого конкретного сотрудника в ООО «Монолит-ПСК-7».

Возможно следует свести работу руководителя ООО «Монолит-ПСК-7» только к выше представленным задачам. С другой стороны, можно обратиться к еще одному интересному эксперименту Дэна Ариэли. Двум группам людей выдавали листки с рандомным набором чисел и предложили за вознаграждение вычеркивать там попарные экземпляры. В первой группе экзаменатор быстро просматривал готовую работу, складывал ее на стол и предлагал аналогичную за меньшую награду. Во второй группе он не смотрел на листок, а сразу отправлял в шредер на глазах у испытуемого, а затем также предлагал такую работу за вознаграждение. В первом случае группа людей соглашалась продолжать эксперимент большее количество раз, чем во втором.

Вывод можно сделать следующий: людям жизненно необходимо знать, что их работа имеет смысл, это мотивирует их гораздо сильнее финансовых стимулов.

Предоставление возможности почувствовать важность полученных результатов сотрудников ООО «Монолит-ПСК-7» - одна из главных задач успешного руководителя.

3.2. Совершенствование эффективности менеджмента предприятия

Менеджмент ООО «Монолит-ПСК-7» вынужден решать большой объем задач, связанных с людьми и при этом могут оказывать влияние на их поведение, используя систему управления организационным поведением.

Поведение человека может определяться потребностями и индивидуальными ценностями, заложенными в него, а также жизненным опытом. Разработав оптимальную систему управления организационным поведением, руководитель ООО «Монолит-ПСК-7» способствует сотрудничеству работников и преодолению возможных конфликтов в организационной среде.

В современной России все большее число руководителей осознает необходимость понимания поведения сотрудников для прогнозирования, корректирования и эффективного управления ими. Организационное поведение является важным фактором, влияющим на эффективность управления человеческими ресурсами в ООО «Монолит-ПСК-7». Следовательно, очевидна актуальность изучения направления совершенствования организационного поведения системы менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

Под системой менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» следует понимать систему иерархически построенного взаимодействия руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления «человеческим фактором» ООО «Монолит-ПСК-7».

ООО «Монолит-ПСК-7» в процессе своего развития изменяется и в своем организационном поведении. Смена стиля управления при росте организации, влекущая за собой изменения в системе организационного поведения является весьма актуальным вопросом в современных условиях для ООО «Монолит-ПСК-7».

В научных трудах отечественных и зарубежных авторов можно встретить мнение о том, что повышение эффективности управления деятельностью организации можно добиться, применяя принципы внутрифирменного маркетинга. Следовательно, понимание сути внутрифирменного маркетинга дает возможность совершенствовать организационное поведение системы менеджмента на основе маркетингового подхода^[31].

При этом следует заметить, что развитие технологий маркетинга происходит весьма неспешно. Данный факт вызван в первую очередь сложностью и многообразием коммерческих отношений и связей между участниками исследуемой сферы.

Сфера деятельности ООО «Монолит-ПСК-7» обуславливает наличие особенностей организации маркетинга. К специфическим условиям деятельности можно отнести:

- несовершенство нормативно-правовой базы;

- отсутствие полной и достоверной информационной базы о состоянии сектора;

- значительная роль субъективного фактора при выборе заказчиком подрядчика;

- регламент проведения подрядных торгов в большинстве случаев носит формальный характер;

- высокие финансовые риски организации;

- значительные имиджевые риски организации;

- коллективный мультипликативный характер работы;

- высокая конкуренция, требующая дифференцированного подхода.

В научной литературе на сегодняшний день вопросы внутреннего маркетинга применительно к предприятиям исследуемой отрасли рассмотрены в недостаточной степени. Разработка концептуальных основ теории применения маркетингового подхода к организационному поведению является актуальным направлением для исследований.

Формирование взаимоотношений ООО «Монолит-ПСК-7» решается менеджментом, при этом в современном менеджменте предложения по созданию оптимального набора приемов для мотивированного труда, рекомендуемых каждой из школ теории управления, отсутствуют. Большинство управляющих осуществляет свою деятельность исходя из собственного опыта. Школы теории управления зачастую отвергают достижения предыдущих школ и продвигают исключительно собственные достижения, как наиболее эффективные. При этом использование основных маркетинговых принципов ООО «Монолит-ПСК-7» позволяет оптимизировать организационное поведение системы менеджмента.