Файл: ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «Монолит-ПСК-7»).pdf

Эффективность менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7», определяющая организационное поведение компании в целом, напрямую зависит от организационной структуры управления. Однако отсутствие методических рекомендаций по адекватному формированию организационного поведения, соответствующего общей стратегии развития компании и ее внутрифирменной культуре, отражается на общей ситуации негативно.

Совершенствование и развитие организационного поведения системы менеджмента с учетом основных принципов маркетинга, а также типов организационных структур дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе организации, рационально распределить функциональные обязанности между сотрудниками и осуществлять контроль над их выполнением.

Далее стоит отметить, что ключевым моментом совершенствования эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» является корпоративный тайм-менеджмент. Данный термин можно рассматривать с двух точек зрения.

Под корпоративным тайм-менеджментом можно понимать, во-первых, систему управления временем ООО «Монолит-ПСК-7», когда особое внимание уделяется управленческим технологиям организации работы в целом, тогда как личный тайм-менеджмент каждого сотрудника является следствием правильно выстроенной системы. Во-вторых, это индивидуальное управление временем отдельного работника фирмы, когда он не заинтересован тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, т.е. система управления личным временем, из которого складывается система управления временем фирмы в целом^[32].

Объективная необходимость корпоративного внедрения тайм- менеджмента для ООО «Монолит-ПСК-7» обусловлена следующими факторами:

1. Быстрые и частые изменения в экономической среде, из чего следует необходимость принятия сотрудниками оперативных и нестандартных решений возникающих вопросов, планирования рабочего дня.

2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

3. Постоянные изменения деятельности с целью совершенствования продукта и развитии компании являются следствием увеличения количества и объема решаемых менеджерами и сотрудниками задач.

Если говорить о корпоративном тайм-менеджменте как о инструменте повышения эффективности деятельности организации, то следует рассмотреть основные показатели эффективности:

Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:

1) Результативность (достигнуты ли ООО «Монолит-ПСК-7» поставленные цели).

2) Производительность (достигнута ли цель с использованием наименьшего количества трудовых затрат).

3) Продуктивность (оценивается количество и качество продукции).

4) Рентабельность - это показатель прибыльности в процессе всего производства.

5) Экологичность (применение экологически чистых технологий).

6) Энергоемкость (показатель энергозатрат, при чем производство считается наиболее эффективным, если на весь процесс требует минимум энергии).

Второй блок содержит субъективные показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Трудовая активность находит отражение в производительности труда, качестве произведенной продукции и т.п., духовная проявляется в профессионализме деятельности и творческом подходе к выполнению обязательств.

2. Удовлетворенность работой. Отношение работников к своим обязательствам и деятельности ООО «Монолит-ПСК-7» в целом.

3. Стабильность ООО «Монолит-ПСК-7». При этом подразумевается не абсолютная стабильность, а относительно низкий уровень текучести кадров.

4. Сработанность ООО «Монолит-ПСК-7» (сработанность людей в группах, что может свидетельствовать об отлаженных механизмах деятельности).

Проанализировав результативность и полезность внедрения тайм- менеджмента в корпоративную систему управления в ООО «Монолит-ПСК-7», могу сказать, что с помощью ТМ-принципов повысилось качество контроля за работой в компании, индивидуальная и общая продуктивность организации (Приложение 3).

В таблице представлены не все показатели эффективности деятельности организации, а только те, которые наиболее полно и точно описывают изменения в деятельности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» при внедрении корпоративного тайм-менеджмента.

Внедряя принципы и методы тайм-менеджмента в корпоративную культуру ООО «Монолит-ПСК-7», менеджер дает свободу своим сотрудникам, позволяя им самим организовывать свое рабочее время, инициировать новые способы управления временем. Работник, который принимал непосредственное участие в разработке и принятии управленческих решений, будет с удовольствием воплощать это в жизнь, с учетом того, что он сам знает реальное положение дел. Другими словами, эффективная организация деятельности фирмы предусматривает вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления ООО «Монолит-ПСК-7».

Чтобы предприятие было успешно менеджменту и сотрудникам ООО «Монолит-ПСК-7» нужна свобода, в условиях которой они могут творить и развиваться, но вместе с тем нужен и контроль, чтобы ими можно было управлять.

Таким образом, люди сами повышают эффективность деятельности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7». Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить индивидуальный подход в создании системы личного тайм-менеджмента. Корпоративная культура, в которой работники сами понимают неэффективность корпоративной системы управления, помогает менеджменту ООО «Монолит-ПСК-7» самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными, - без помощи со стороны руководства или консультантов^[33].

При внедрении тайм-менеджмента в корпоративную культуру выявляются так же недостатки в системе управления организацией и резервы повышения ее эффективности. Например, у многих фирм возникает проблема длительности совещаний. Причиной этому часто оказывается неумение делегировать менеджеров, неуверенность и низкая организованность персонала.

Сама корпоративная культура, включающая установки системы управления временем, стимулирует менеджмент повышать личную и корпоративную эффективность без какого-либо внешнего вмешательства. На самом деле интеграция ТМ в корпоративную и производственную культуру идет достаточно быстро. И тот, кто раньше поймет это, получит преимущество на рынке. А может, и вторую жизнь — как побочный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, чтобы организация функционировала результативно и эффективно, она должна установить (определить) многочисленные связанные между собой виды деятельности и осуществлять их менеджмент. Так возникает вложенность горизонтальных процессов по иерархии в вертикальные потоки информации. Построение иерархии бизнес-процессов приведет к тому, что наряду с уже существующей системой функционально – административного управления придется строить еще одну систему – систему управления процессами. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появятся две параллельно существующие системы менеджмента. Нужно не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с подпроцессами или границами операций. На этих принципах разрабатываться, согласовываются с персоналом, утверждаются и применяются немногочисленные распоряжения и управленческие регламенты, созданные с участием персонала и принятые всеми. Это конституция и свод законов организации, которые обеспечивают системность и приемлемую норму управляемости, минимизируют «ручное управление» и создают фундамент антикризисных мероприятий.

Сложившаяся модель контроля и оценки эффективности менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой достаточно успешный пример на основе международных практик, и избегающий практики оценки эффективности менеджмента на основе лишь финансово-экономических показателей деятельности.

Можно констатировать, что современная система менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» должна быть направлена на повышение внутренней мотивации персонала с помощью таких инструментов, как предоставление свободы принятия решения, возможности саморазвития, осознания важности и полезности выполняемой работы. Этот принцип позволит почувствовать ответственность за проделанную работу, а значит и повысит степень ее значимости для человека. Поскольку такой подход отчасти носит научный характер и опирается на многочисленные исследования, можно предположить, что именно он является на сегодняшний день наиболее верным и эффективным.

В заключении стоит добавить, что корпоративный тайм-менеджмент является сравнительно недавним нововведением в организации работы предприятий, но уже успел завоевать успех и эффективность использования данных методов. Данный инструмент позволяет достичь поставленных целей путем меньшего количества затрат как трудовых, так и материальных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Королёв В.И. Основы менеджмента: учебное пособие по направлению «Менеджмент». М.: Инфра-М. 2011. 620 с.
2. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 640 с.
3. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 316 с.
4. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 694 с.
5. Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 214 с.
6. Чекалдин А.М. Использование модели делового совершенства в управлении предприятием // Инновационное развитие: международный научный журнал. 2017. No7 (12). С. 38 – 39.
7. Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии: Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2015. С. 362 – 367.
8. Г. Ватсон. Методология «Шесть сигм» для лидеров или Как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей. РИА «Стандарты и качество». Москва. 2006г.
9. Д. Уилер, Д. Чамберс. Статистическое управление процессами. Альпина Бизнес Букс. Москва 2009г. 408 стр.
10. Р. Нивен. Сбалансированная система показателей. «Бизнес-Клуб». 2003г.
11. Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей (ССП). «Вильямс». Москва-СпБ-Киев. 2006г. 371 стр.
12. Осипов В.С. Политическая экономия санкций: предмет и метод [Текст]/ В.С. Осипов// Вестник института экономики Российской академии наук. – 2015. – No2. – С.103
13. Коршунова Э.Т. Подходы к оценке эффективности стратегии промышленного предприятия: расширение инструментария и методов управления эффективностью [Текст]/ Э.Т. Коршунова// Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск No71. Декабрь 2018. – С.52-67
14. Уразманов И.В., Шумкова Т.Н. Критерии оценки эффективности менеджмента [Текст]/ И.В. Уразманов, Т.Н. Шумкова//Фотинские чтения. – 2017. – No1 (7). – С.251-257
15. Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. – Казань: Центр учебной литературы, 2011. – 468 с.
16. Коковихин А. Ю., Огородникова Е. С., Плахин А. Е. Формирование и реализация инвестиционной политики (по материалам мониторинга инвестиционного климата Свердловской области в 2015–2017 гг.). М., 2017.
17. Коковихин А. Ю., Огородникова Е. С., Уильямс Д., Плахин А. Е. Оценка конкурентной среды на региональных рынках // Экономика региона. 2018. Т. 14. № 1. С. 79–94.
18. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений. М.: ИНФРА-М, 2015.
19. Огородникова Е. С., Сидоренко А. М. Стратегические инструменты развития инфраструктуры // Экономика и предпринимательство. 2017. No 2-2(79-2). С. 856–858.
20. Плахин А. Е., Пяткова Т. В. Управление интеллектуальным капиталом как стратегический фактор роста стоимости компании // Управление интеллектуальным капиталом (Екатеринбург, 27 апреля 2012 г.). Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. С. 136–141.

Приложения

Приложение 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Монолит-ПСК-7»

Приложение 2.

Таблица 1 – Модель контроля и оценки эффективности менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7»

Приложение 3.