Файл: ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «Монолит-ПСК-7»).pdf

- уровень трудовой и производственной дисциплины, число случаев опозданий и прогулов, а также нарушений техники безопасности и технологии производства;

- уровень заболеваемости и травматизма работников организации, величина потерь рабочего времени по нетрудоспособности^[18];

- удовлетворённость работников предприятия процессом и условиями труда и отдыха, организацией рабочих мест;

- морально-психологический климат на предприятии, уровень конфликтности в рабочих группах и трудовом коллективе^[19];

- наличие социальных льгот в организации, возможности повышения квалификации и карьерного роста;

- уровень организационной культуры, а также социальной ответственности и этичности менеджмента организации.

1.2. Особенности эффективности менеджмента организации на основе принципов менеджмента качества

В современных сложных условиях развития рыночной экономики России, ужесточением конкуренции, ростом с каждым годом скорости изменений возникает острая необходимость усовершенствовать технологию управления предприятий в стратегической перспективе, используя при этом накопленный и зафиксированный в международных стандартах менеджмента опыт освоения принципов и инструментов системы менеджмента качества. С одной стороны, это управление неэффективное, потому что оно изначально не нацелено на эффективность, на минимизацию затрат для достижения максимальных результатов. Но, с другой стороны если мы посмотрим на достигнутые результаты, то обнаружим, что преимущества действительно есть-конечные цели, как правило достигаются^[20].

Однако, к сожалению, такой подход в новой экономике, уже не работает, что подтверждает необходимость ставить задачу усовершенствовать технологию управления экономической эффективностью предприятия в долгосрочной перспективе, при этом использовать прежде всего накопившейся опыт освоения принципов, методов и инструментов системы менеджмента качества^[21].

В настоящее время существуют международные, российские методики и стандарты в которых освещены вопросы управления различными видами процессов, которые связаны с производством товаров и услуг: менеджмент качества, управление затратами, экологический менеджмент и т.д), но менеджмент эффективности предприятия сегодня не имеет напрямую методики и тем более не имеет международных (государственных) стандартов. Первый вариант структуры механизма управления экономической эффективностью известен с начала 50-х годов XX в., как «Цепная реакция Деминга» и является основой «Японского чуда» и выхода из кризиса 70-х годов в США и Европе. Далее, этот механизм непрерывно совершенствовался и внедрялся то с использованием стандартов менеджмента качества, то методологии «Кайдзен» и «Бережливого производства» то статистических методов и «6σ», то «Сбалансированной системы показателей (ССП)», то «Международных стандартов финансового менеджмента» и других разработок. Однако общее содержание и последовательность шагов реакции оставались прежними, а выбор методик совершенствования практически никак не обосновывался и не оптимизировался, что зачастую приводило к ситуации, когда организация считала те или иные «надежные» методы внедренными и, тем не менее, оказывалась перед угрозой банкротства. Четкие указания на существование определенного (счетного) набора средств для управления ростом экономической эффективности неизвестны. И само понятие экономической эффективности предприятия у разных авторов определено по-разному^[22]. Недопустимость произвольного выбора методов улучшения качества и уменьшения затрат следует также из действующего в большинстве развитых стран и в России Закона «О техническом регулировании». Он требует применения в бизнесе только таких методов и технологий, которые являются на данный момент лучшими в глобальном масштабе. Из этого же закона следует критерий выбора лучших методов: они должны быть введены как действующие международные стандарты.

Если определять эффективность промышленного предприятия в общем случае так, как это рекомендует международный стандарт ISO 9000:2015 «соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (пункт 3.7.10), то эта важнейшая для бизнеса и производства характеристика оказывается, строго говоря, неуправляемой, т.к., в понятие «ресурсы» входят компетентные, квалифицированные и творчески мотивированные человеческие ресурсы (раздел 6 стандарта ISO 9004:2000), измерить величину которых, то есть, описать численно, если и возможно, то лишь методом экспертных оценок в баллах при практически полной неопределенности точности измерений. А, как известно, «что не измеряется, то не управляется». По крайней мере, в рамках принципов международных стандартов последних версий ISO 9001:2008 и 2015 для модели менеджмента качества, принятой в большинстве развитых стран и России.

Напомним, что измерить какую-либо величину – значит уметь получить два числа: одно характеризует величину, а другое – суммарную погрешность метода и средства получения первого числа. Решать проблему управления именно эффективностью деятельности необходимо, т.к. во-первых, ни предприятию, ни ее Заказчикам не нужен и очень опасен даже самый лучший результат, пока его цена не определена (т.е. любой ценой), а во-вторых, пока нет результата хотя бы в проекте, бессмысленно заниматься ресурсами. Только оптимизация связи результата и ресурсов, необходимых для его достижения ведет предприятие вперед. Все косвенные методы оценки эффективности: через управление качеством, экологией, затратами, бережливым производством, охраной труда и т.д., всегда будут касаться параметров элементов системы,(т.е. организации) а не самой системы.

Поэтому всегда останется риск субоптимизации, когда с элементами системы все в порядке, а сама система деградирует. На основании вышеисложенного предлагается выбрать для управления организацией один из видов эффективности – экономическую эффективность и соответствующую базу данных для ее измерения и обеспечения устойчивого роста в стратегической перспективе. Тогда в определении стандарта слово «соотношение» предлагается понимать, как арифметическое отношение (дробь), слово «результат» будет обозначать объем проданных предприятием товаров (или оказанных услуг) требуемого заказчиком (клиентом) качества в денежном выражении (выручка) за определенный период времени, а под «использованными ресурсами» будем понимать денежные затраты на достижение результата, которые понесло предприятие за период от возникновения концепции товара или услуги, до их продажи^[23].

Таким образом, экономической эффективностью будем называть дробь (формула будет вставлена), где Р – выручка (при высоком качестве), З – затраты на нее за определенный период.

Определенная таким образом экономическая эффективность далеко не единственный вид эффективности, ради которой работают люди и организации, но по нашему мнению, экономическая эффективность – понятие достаточно удобное для выбора эталона, если не для измерений, то хотя бы для оценки всех других видов эффективности, в более широком смысле этого понятия, подразумевающего самые разные отношения самых разных результатов к, соответственно разным видам ресурсов. Но какой бы вид эффективности не рассматривался с точки зрения управляемости он, как правило, имеет экономическую (финансовую) составляющую, или как-то связан с денежной формой затрат и результата. Таким образом, эффективность в общем, не только в количественном, но и в качественном смысле становится объектом измерения, а следовательно, управления.

В свою очередь количество показателей качества и бережливых затрат предлагается также свести к минимуму на основе «сбалансированной системы показателей» Каплана и Нортона, которая с 1992-го года плодотворно используется в тысячах лучших корпорациях мира. Эта система рекомендует сбалансированно устанавливать показатели по четырем направлениям деятельности организации: отношения с клиентами, персонал и его развитие, внутренние бизнес –процессы, финансы. В свою очередь все эти виды деятельности управляются на основе принципов менеджмента качества (ГОСТ Р ИСО 9000:2015 и бережливого производства (ГОСТ Р 56404-2015). Эти принципы сводятся к следующим шести положениям^[24].

1. Клиентоориетированность. Создание ценности для клиента.
2. Лидерство. Принятие решений на основе свидетельств и фактов.

стратегическая направленность.

1. Вовлечение людей. Визуализация и прозрачность. Приоритетное

обеспечение безопасности. Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку. Менеджмент взаимоотношений (доверие).Взаимовыгодное, долговременное отношение с поставщиками.

1. Системный и процессный подход. Организация потока создания ценностей для потребителя. Вытягивание. Сокращение потерь.
2. Постоянное улучшение. Встроенное качество.
3. Соблюдение стандартов.

2. Анализ деятельности и эффективности менеджмента предприятия

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Компания ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой производственное предприятие, которое свыше десяти лет производит системы опалубки для нужд строительной отрасли, и входит в группу компаний «Ассоциация «Монолит»», специализирующейся в области монолитного строительства жилых зданий и комплексов:

- производство опалубочного оборудования по индивидуальным меркам и типовым проектам заказчиков;

- производство проектных работы по установке опалубочного оборудования на объектах заказчиков;

- оценка стоимости оборудования и материалов для производства опалубочного оборудования по техническому заданию и чертежам заказчиков;

- анализ ценовых предложений поставщиков и контрагентов по производству опалубочного оборудования;

- поставка оборудования и материалов собственного производства контрагентам – прочим производителям;

- передача оборудования в аренду с целью проведения строительно-монтажных работ, в том числе опалубочных (стен, колонн, тоннелей, перекрытий и т.д.), спецтехники, строительных лесов, бытового оборудования;

- консультационные услуги и шеф-монтаж и т.д.

ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой пример линейно-функциональной структуры управления предприятием, поскольку данная организация имеет в своем составе структурные подразделения, круг полномочий которых определяется строго ограниченными рамками задач и обязанностей.

На рисунке 1 (Приложение 1) представлена организационная структура ООО «Монолит-ПСК-7».

Преимущества линейно-функциональной системы управления, реализуемой в ООО «Монолит- ПСК-7» в аспекте вхождения данной компании в структуру Группы, следующие:

- личная ответственность руководителей структурных подразделений за принятые ими решения и итоговые конкретные результаты деятельности;

- организация четкой и маневренной координации действий персонала по исполнению принятых решений, в четкой связи между звеньями организационной структуры;

- определение четких рамок ответственности и должностных полномочий.

Таким образом, необходимо подробно проанализировать положения, которые способствуют формированию и развитию эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

2.2. Контроль и оценка эффективности менеджмента предприятия

В актуальных нестабильных условиях развития национальной экономики, обусловленных системой санкционных ограничений, мер запретительного и заградительного порядка в системе международных хозяйственных связей потенциал развития смещается на уровень отдельных предприятий. Управление компаниями осуществляют менеджеры, к сфере компетенций которых относится формулирование целей и задач, контроля за их исполнением для эффективного и поступательного развития. При этом не существует единой универсальной методики оценки менеджмента предприятия, поскольку не представляется возможным количественным подходом измерить качественные параметры процесса управления. Поэтому на практике контроль и оценка эффективности менеджмента предприятия сводится к анализу его финансово-экономического состояния^[25].

Эффективность и перспективы развития предприятия напрямую зависят от подходов в выборе инструментов оценки качества управленческих решений.

Оценка эффективности функционирования бизнеса сводится к измерению его конкретных результатов. Целью регулярной оценки менеджмента предприятия является^[26]:

- оценка ситуации развития и достижения целей по ключевым бизнес-процессам;

- оценка результативности по ключевым проектам компании;

- мониторинг и оценка динамики качественных результатов производительности труда, оценка качества работ в аспекте процесса, результата, управления, взаимодействия между структурами;

- оценка качества системы коммуникации между уровнями менеджмента компании;

- контроль над загруженностью системы менеджмента компании;

- оценка финансово-экономических показателей по итогам отчетного периода реализации проектов, целей и риск-менеджмента компании.

Оценка эффективности менеджмента проводится для того, чтобы совершенствовать существующую систему управления предприятием или создать качественно новую модель при обнаружении несостоятельности существующей. Таким образом, оценку эффективности и контроля менеджмента предприятия целесообразно проводить на разных этапах действующих хозяйственных субъектов, для совершенствования управления ими^[27].