Файл: Анализ внешней и внутренней среды фирм в РФ.pdf

Таблица 1 - Сравнительный анализ методов и инструментов оценки внутренней и внешней среды

Процедуры внутреннего анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Среди инструментов стратегического менеджмента, используемых для оценки влияния факторов внешней среды, широкое распространение получил STEP-анализ (PEST-анализ). Данная техника часто используется для анализа макросреды. В зависимости от приоритета за исключением некоторых групп факторов различают следующие варианты этой техники [4, с. 197]:

1. STEP-анализ: приоритет отдается социальным и технологическим факторам. Подходит для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

2. PEST-анализ: приоритет экономических и политических факторов. Подходит для стран со слабой экономикой или стран с переходной экономикой.

При проведении анализа должны быть конкретизированы все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем [4, с. 198].

В научной и практической литературе описываются два метода проведения STEP-анализа: использование четырехпольной матрицы и табличного формата. Второй метод является более удобным, так как существует возможность дать количественную оценку влияния факторов и их числовой рейтинг.

STEP-анализ позволяет выявить направления изменения факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В результате получается модель реакции конкретного предприятия на набор факторов макросреды, которая в конечном итоге улучшает качество принятия решений предприятием.

Микросреда (рыночная среда) – область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Анализ рыночных сил, которые могут повлиять как положительно, так и отрицательно на компанию, может быть осуществлен с использованием методики «Пять сил» М. Портера. Анализ микросреды на основе методики «Пять сил» М. Портера позволяет определить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе данных построить коммуникационную стратегию взаимодействия с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может ожидать конкурентоспособная компания в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только производит продукцию для рынка, но также дает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им рабочие места, обеспечивая их социальными гарантиями. В ходе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям компании по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынка. Такая логика планирования «от ресурсов – к стратегии» очень эффективна [4, с. 199].

Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, входит в метод комплексного анализа среды – SWOT-анализ.

Рассмотрев и проанализировав приведенные в литературе методики проведения SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие основные этапы:

Этап 1 – определение цели. SWOT-анализ всегда проводится с определенной целью, он не бывает абстрактным. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы – понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов.

Этап 2 – определение объекта исследования. Анализу может подвергаться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.) или бизнес-единицы.

Этап 3 – выявление сильных и слабых сторон с точки зрения намеченной цели.

Этап 4 – определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения намеченной цели.

Стратегия компании во многом определяется ее рыночными возможностями. В зависимости от различных условий они могут быть как перспективными, так и бесперспективными и изменяются по списку приоритетов от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих компанию в последнюю очередь.

Определенные факторы внешней среды достаточно часто оказывают влияние на положение и благополучие организации.

Этап 5 – сведение результатов исследования в одной четырехпольной таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3–5 (это самое оптимальное количество) важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия – «ярлычков».

Этап 6 – ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3–5 (это самое оптимальное количество) важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия – «ярлычков».

На данном этапе должны быть разработаны и отмечены компенсирующие меры для каждой угрозы, чтобы нейтрализовать или превратить ее в возможность.

Этап 7 – сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную мат рицу граничных стратегий.

Этап 8 – формулировка критериев, необходимых для определения условий, при которых определенная стратегия запускается в реализацию. Выбор основной стратегии для достижения целей на текущий момент.

Этап 9 – анализ основной стратегии, основанной на тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые из мероприятий, которые будут проводиться для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости при изменении условий – на другую базовую стратегию.

Окончательный вариант стратегии будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут использованы при определенных условиях [7, с. 129].

Этап 10 – примерная оценка стоимости внедрения выбранной стратегии, которая подразумевает не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты.

Этап 11 – подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, принимающими решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая расходы на компенсацию за риски и на мотивацию менеджеров).

На этом же шаге владельцем, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения.

Описанные выше этапы проведения SWOT-анализа в большей части присущи как качественным, так и количественным методикам. Указанные методики отличаются по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.

Рассмотрим основные качественные методики проведения SWOT-анализа [19, с. 60].

Самой часто используемой качественной методикой проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия.

6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.

7. После окончания планового периода следует проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Рассматриваемая методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.

Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и определить возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия [7, с. 131].

1, 2, 3, 5 этапы реализации методики аналогичны рассмотренным ранее.

4 этап – заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа в две стадии.

На первой стадии каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Указанная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом, – обычно не более 5 по каждой группе.

На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий.

Обычно первая стадия анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данной стадии и совместная разработка второй части.

Далее происходит использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования. После окончания планового периода производится оценка запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде (реализация обратной связи).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах:

- состояние внешней среды (горизонтальная ось);

- состояние внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):

- возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

- сила и слабость потенциала фирмы.

Указанные разновидности SWOT-анализа считаются наиболее эффективными для частных предпринимателей и руководителей малого и среднего бизнеса, так как сравнительно просты при составлении и не требуют больших финансовых затрат.

Количественные методики SWOT-анализа являются менее распространенными и более сложными, но в то же время позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности [7, с. 133].

Генри Ассель (Henry Assael) предлагает вариант четырехпольного матричного формата для анализа, но с введением балльной оценки. В рамках данной методики производится оценка связи факторов по группам стратегических действий с анализом их отрицательного (-) или положительного (+) воздействия.

Этапы проведения SWOT-анализа с применением указанной методики соответствуют базовому методу с использованием четырехпольной матрицы. Основные дополнения касаются четвертого этапа, на котором происходит заполнение согласованного экспертами формата анализа.