Файл: Организационные структуры управления будущего (ООО «Майбес РУС»).pdf

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что опубликованные современные методологические подходы к совершенствованию организационной структуры управления не полностью охватывают последние тенденции развития инструментов и методов управления организациями, а также в недостаточной степени учитывают специфику развития компаний в будущем. В связи с этим решаемая в данной курсовой работе задача анализа современных тенденций развития организационных структур управления будущего является актуальной научной проблемой, имеющей важное значение для повышения конкурентоспособности компаний в условиях глобализации.

Практическая значимость состоит в комплексном подходе к исследованию теории и практики совершенствования организационной структуры управления.

Объектом исследования является организационная структура современной организации. В свою очередь предметом данной курсовой работы является совершенствование конкретной организационной структуры.

Основной целью курсовой работы является исследование организационных структур управления будущего.

В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:

1. проанализировать сущность и значение организационной структуры управления предприятием,

2. рассмотреть разновидности организационных структур предприятия и существующие проблемы,

3. дать организационную и экономическую характеристику ООО «Майбес РУС»,

4. провести анализ соответствия организационной структуры управления предприятием его целям, задачам и проектам,

5. проанализировать основные тенденции развития ООО «Майбес РУС»,

6. разработать проект будущего совершенствования организационной структуры управления предприятием и проектами ООО «Майбес РУС».

Результат работы будет заключаться в поиске оптимальных решения для совершенствования организационной структуры организации на основе анализа существующей структуры и найденных после анализа проблем.

При проведении прикладных исследований использованы: организационно-распорядительная документация; статистическая и бухгалтерская отчетность компании; результаты проведения автором опроса персонала и др.

Предметом данной курсовой работы являются организационные структуры управления, а объектом – ООО «Майбес РУС».

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Эмпирическая база исследования состоит из статистических данных и аналитических материалов ООО «Майбес РУС». Теоретическая база курсовой работы - современные научные разработки, и концепции отечественных и зарубежных специалистов, исследовавших проблему организационных структур управления (Адизес И., Афанасьева А.Н., Ильина Е.В., Блинов А.О., Угрюмова Н.В.).

Методы, используемые при написании курсовой работы, следующие:

1. метод анализа и синтеза,

2. метод сравнений,

3. логический метод и другие.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы изучения организационной структуры управления предприятием

1.1 Сущность и значение организационной структуры управления предприятием

Основное условие создания результативного хозяйственного механизма адаптации предприятий к условиям информационного общества – дальнейшая проработка комплекса теоретических и практических вопросов совершенствования организационных структур управления (ОСУ) [15, c.74].

Важный вклад в исследование проблем совершенствования ОСУ внесли отечественные и зарубежные ученые: Баринов В.А., Богданов А. А., Борисова Л. Г., Гончарук В. А., Евенко Л. И., Мазур И. И., Мильнер Б.З., Шапиро В.Д., Лагоша Б.А., Минцберг Г.Д., Ойхман Е.Г., Гританс Я.М., Робсон М., Уллах Ф. и др.; Баринов В.А., Богданов А. А., Борисова Л. Г., Гончарук В. А., Евенко Л. И., Мазур И. И., Мильнер Б.З., Шапиро В.Д., Лагоша Б.А., Минцберг Г.Д., Ойхман Е.Г., Гританс Я.М., Робсон М., Уллах Ф. и др.

За время реформ накоплен и обобщен значительный опыт совершенствования организационных структур управления. Тем не менее проблема совершенствования ОСУ до сих пор не получила достаточного освещения в научной литературе. Остаются открытыми и вопросы формирования эффективной структуры управления.

Под организационной структурой управления необходимо понимать «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [5, с.54].

При анализе ситуации, связанной с осуществлением организационных изменений, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход [21].

Выбор этих параметров осуществляется во время прохождения предприятием следующих этапов подготовки к организационным изменениям:

1. Осознание необходимости изменений.

2. Определение миссии, целей и задач предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды (в том числе анализ факторов макро- и микросреды предприятия, анализ слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз).

4. Определение основных проблем и уровня изменений.

5. Анализ движущих и сдерживающих сил.

6. Выявление причин возможного сопротивления.

7. Выбор стратегии изменений и метода преодоления сопротивления.

8. Выявление возможных проблем, возникновение которых возможно в результате проведения изменений.

9. Составление реального графика проведения изменений и определение параметров контроля и оценки [6, c.68].

Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации [4, c.78].

Организационную структуру определяют следующие характеристики:

• количество звеньев управления;
• количество уровней иерархии;
• степень централизации (децентрализации) управления;
• вертикальные и горизонтальные связи;
• делегирование полномочий;
• норма управляемости [20].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также руководители (специалисты), выполняющие соответствующие функции управления, а также менеджеры, осуществляющие регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

Система управления является централизованной, если принятие решений осуществляется только в центральном (высшем) органе системы. Центральный орган управления имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людскими ресурсами системы, принимать решения по целеполаганию, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей [1, c. 93].

Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. Децентрализованная система обладает тем преимуществом, что в ней органы управления максимально приближены к объектам управления, при этом облегчается контроль состояния организации управления, ускоряются получение информации о состоянии объекта управления и окружающей среды, а также выработка управляющих воздействий при изменении этих состояний.

Вертикальные связи - это связи между элементами разных уровней иерархии, основанные на должностном подчинении. Чем больше ступеней существует между высшим и низшим уровне иерархии, тем более сложной является данная организация [2].

Горизонтальные связи - это связи между элементами одного уровня, основанные на общности интересов. Они носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Делегирование полномочий - передача части функций и прав принятия решений нижестоящим системам управления. Используется для разгрузки центра, повышения оперативности и качества управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, за которым полностью сохраняется ответственность перед вышестоящими органами [6].

Норма управляемости - число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

1.2 Разновидности организационных структур предприятия и существующие проблемы

Одна из структур управления, представляющих собой нормативную модель - это бюрократическая организационная структура, которая впервые была описана немецким социологом Максом Вебером (1864 -1920 гг.). К разновидностям структур бюрократического (механического) типа относится линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры [19].

Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, образующаяся в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы.

Преимущества линейной структуры:

• простота управления (один канал связи);
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• четко выраженная ответственность и т.д. [16, c. 33].

Недостатки линейной структуры:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
• концентрация власти в управляющей верхушке
• перегрузка менеджеров высшего уровня
• излишний бюрократизм и т.д. [3].

Линейно-штабная структура управления представляет собой линейную структуру, где при некоторых звеньях управления, за

исключением последнего, создан штаб - консультативный орган (подразделение) при руководителе, состоящий из важных для производственно-хозяйственной деятельности организации специалистов: экономист, технолог, гл. механик и т.д. Линейный руководитель использует в процессе управления подготовленные штабом решения и несет персональную ответственность за эффективность этих решения [13].

Линейно-штабная структура управления является более эффективной по сравнению с линейной структурой, т.к. позволяет частично преодолеть проблему загруженности и некомпетентности, по функциональным вопросам, линейных руководителей. Однако в целом для данной структуры характерны те же достоинства и недостатки, что и для линейной структуры.

Функциональная организационная структура - это структура, основана на разделении функций (производство, учет, маркетинг и т.д.) между структурными подразделениями (специалистами) с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений [19].

Первоначально функциональная структура управления стала, широко применятся в промышленности, а затем в других сферах деятельности.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной линейно-функциональной структуре управления [4].

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Главным недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления - это структура, в которой организационные единицы формируются на базе продукта, региона или клиента. Эта структура является наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа [18].

Преимущества дивизиональной структуры:

• отделение оперативного управления от стратегического;
• уделяет конкретному потребителю, продукту или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;
• быстрота реагирования на изменения, происходящие во внешней среде;
• ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;
• уменьшение сложности управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов;
• децентрализация принятия оперативных управленческих решений и т.д. [17].