Файл: Национальные особенности современного менеджмента (Toyota).pdf

Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, её планах доводится до всех сотрудников в решении технологических и экономических проблем.

Большое значение в японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своём народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Америка

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом – индивидуализм.

В настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убеждён в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Европа

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с чёткими экономическими отношениями всех уровней, существует и жёсткая административная подчинённость нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счёт создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчинённых вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался, исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента. Задачи кадровых служб предприятий, кроме подбора кадров, включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Важное место, например, в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.).

Россия

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как:

спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;
уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;
отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;
нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;
не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются:

чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

3. Управление персоналом международной организации с учетом национальных особенностей

Корпоративная культура международной фирмы

Корпоративная культура - это система личных и коллективных ценностей, которую принимают и разделяют все члены организации.

С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений; искажение в восприятии реальности; шаблонное мышление; этноцентрическое высокомерие;
Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный стиль руководства, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы;
Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям;
Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.
Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем: принятие других культур, понимание собственных культурных взаимозависимостей, открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации, умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:

Длина иерархической лестницы (PD). Определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
Избегание неопределенности (UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
Индивидуализм-коллективизм (IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму – Филиппины, Сингапур.
Маскулинизм-феминизм. Характеристика определяет степень доминирования "мужской" культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или "женской" культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично "мужских" культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в "женских" культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д.

Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы в процессе подбора работников для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные показатели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор.

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Культура общества оказывает влияние на политические, экономические, социальные и этические правила, которым компания должна следовать в процессе ведения бизнеса в этом обществе.

Культура общества отображает и формирует ценности и установки по различным аспектам жизни, в том числе установки относительно времени, возраста, социального статуса и образования.

Эти ценности и установки в значительной степени влияют на различные аспекты ведения бизнеса, в том числе на методы подбора персонала, текучесть кадров и систему оплаты труда.

Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей. На примере Японской компании Toyota в России.

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия человеческими ресурсами. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.

Японский и русский менталитет значительно отличаются, поэтому изучение приспособление японской компании к работе в России представляется очень интересным.

В чем же различия в управлении в Японии и России?
Японская система управления поощряет сотрудников к разработке различных предложений. Для чего создаются кружки контроля качества - собрания всех сотрудников организация, включая высшее руководство, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество, снизить издержки производства, облегчить труд. Японцы очень трудолюбивы, русские же сотрудники вряд ли с большой радостью и энтузиазмом останутся после работы для того, чтобы внести предложения и найти решения.