Файл: Национальные особенности современного менеджмента (Toyota).pdf

Российские фирмы, используют традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы и, целом, различные задачи.

В Российских фирмах поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм.

Интересным для изучения представляется подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

В 2007 состоялось открытие завода ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия", и начато производство автомобиля Toyota Camry в России. В настоящее время в дочерней компании работают свыше 750 сотрудников.

На основе характеристик национальных особенностей менеджмента представленных в предыдущих главах можно сравнить насколько японская система управления человеческими ресурсами эффективна для дочернего предприятия Toyota в России.

В Toyota как в любой крупной японской фирме действуют принципы японского коллективизма. Руководствуясь ими, японцы пытаются перестроить деятельность русских сотрудников под себя, на свой манер – с четкой иерархией, бюрократизмом, стремлением к жесткой вертикали власти, исключающей творческие начала в коллективе. Это, в свою очередь, рождает естественное уже для русской ментальности неповиновение, протест, саботаж и даже обман. Любая их компания, приходящая в Россию со своим бизнес- уставом и пытающаяся все переделать под себя, обречена на крах.

Toyota в России подстерегает такая проблема, как высокая текучесть кадров. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро потому, что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Но в целом заводы не испытывают дефицита рабочей силы.

Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Руководящие принципы компании "Toyota":

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира;
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества;
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире;
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества;
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством;
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Представленные принципы подробно описаны в книге Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии.

Однако для дочерней компании в России Toyota пришлось скорректировать принципы работы с персоналом, подстраиваясь под особенности русского менталитета.

Работники петербургского завода проходили обучение в японском GPC (Global Production Center). Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет.

Сотрудники Toyota в Санкт-Петербурге обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Менеджмент базируется на стандартизации процедур и дисциплине, а не на беспрерывном совершенствовании.

Чтобы внедрить на российском заводе "бережливое производство", корпорация Toyota Motor ввела следующие нововведения:

1. в порядке исключения приглашать на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;
2. набирать в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;
3. по максимуму убирать из системы менеджмента философскую составляющую и делать акцент на инструкции;

Завод Toyota Motor Company в Петербурге в первом полугодии 2008 года произвел более 1,5 тыс. автомобилей Camry, при мощности в 20 тыс. автомобилей в год. Сложно оценивать эффективность работы завода по объемам производства, так как его функционирование началось с конца 2007 года, а в 2008 году с наступлением общемирового экономического кризиса пришлось уменьшить количество производимых автомобилей, а в марте 2009 в связи с продолжительной сложной экономической и рыночной ситуацией на неделю был остановлен сборочный конвейер. Однако стоит отметить что качество произведенных в России автомобилей Toyota Camry по всем показателям не уступает качеству автомобилей произведенных в Японии и США. Высокое качество произведенных автомобилей достигнуто с помощью внедренных корпорацией на петербургском заводе нововведений, способствующих повышению качества, абстрагируясь от философской составляющей менеджмента.

Глава II. Анализ проблемной ситуации в организации и разработка плана ее разрешения (по материалам кейса).

Организационная и стратегическую модель «Офракома» в России.

Компания «Офраком» представляет собой сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в нескольких регионах России. Это пример дивизиональной организационной структуры.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

— простота коммуникационных сетей.

Благодаря тщательному подбору менеджеров из иностранных и российских специалистов компании удавалось успешно заключать договора с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов. Направление в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров позволило создать современную управленческую систему.

Подобная организационная структура имеет и ряд недостатков: сложность управления, высокие расходы для поддержания каждого подразделения, ограниченные возможности контроля и влияния высшего руководства на деятельность подразделений. На предприятии возникли проблемы: взаимодействие представителей иностранных инвесторов с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т. д. Особым предметом конфликта стал отказ совместных предприятий от содержания иностранных специалистов, возможно, ввиду недоверия к их методике ведения бизнеса.

Я считаю, что наиболее подходящей в данном случае является организационная структура на основе географического (территориального) принципа.

Такая организация ведения бизнеса позволяет уделять большее внимание потребностям и ожиданиям клиентов определенного региона и обладает достаточной гибкостью для приспособления к переменам.

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах.

План по решению проблем, выявленных в данном кейсе:

1) Евгению необходимо пообщаться с каждым из генеральных директоров, выяснить по каким причинам они решили действовать вопреки требованиям акционеров.
2) Провести аудит всех СП, выявить финансовые утечки. Проанализировать, что приносит компании прибыль, а что приводит к убыткам. Сменить организационную структуру организации.
3) Выкупить (поглотить) местных партнеров (в 90е годы вести бизнес с «каждым из своих соседей» считалось абсолютно нормальным явлением. Сейчас любая компания должна понимать, что в большинстве своем подобное сотрудничество не приносит прибыли, а наоборот). После аудита станет понятно также стоит ли отказаться от сотрудничества с некоторыми из партнеров. Это зависит в основном от охвата рынка и прибыли, которую компания потеряет после расторжения партнерских связей.

4) Если генеральные директора после общения с ними не сменили свою позицию и дальше отказываются платить иностранным сотрудникам, необходимо сменить генеральных директоров.

Заключение

Решающее значение для успешной деятельности международных организации имеет понимание культурных различий. Знание национального менталитета позволяет управленцу эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов.

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления.

В США сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность. Япония добилась значительных успехов за счет применяемой ею модели менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния. Русский менеджмент отличают такие особенности, как индивидуальная ответственность и направленность руководства, четкое распределение обязанностей. При управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний