Файл: Построение организационных структур.pdf

2.1 Совершенствование организационной структуры управления на предприятиях

Меняющиеся условия хозяйствования в России обусловили необходимость использования принципиально нового подхода у правлению, что заставило обратиться к накопленному за рубежом богатому опыту в этой области.

Проблемами малого и среднего бизнеса на современном этапе в Российской Федерации являются: организационные проблемы, проблемы материально – технического характера, финансовые проблемы, кредитная необеспеченность и другие. Под организационными проблемами, в частности, понимаются организационные изменения, включающие в себя не только изменения части организационной структуры, бизнес- процессов, политики сбыта, но и полную реорганизацию предприятия [23, c.5-7].

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую важную задачу для повышения эффективности предприятия. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес – процессов и ресурсов на предприятии [6, с.47-49].

Очень часто организационная структура не всегда формируется на системной основе. Следствием является запутанная система ролей и функций, препятствующая эффективной деятельности организации. В такой структуре полномочия и ответственность не формализованы и не прозрачны. Каждый работает преимущественно на цели своего подразделения.

На практике в организациях реализуются проекты по совершенствованию структуры управления.

Обычно для совершенствования организационных структур реализуются комплексные программы совершенствования организационных структур, используя лучшие практики российских и международных компаний [8].

Так, например, используют следующие концепции и методы для совершенствования организационных структур:

- концепция McKinsey 7S;

- модель Roland Berger;

- модель корпоративного центра;

- программа аудита функций.

Концепция McKinsey 7S была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Концепция 7S предназначена для анализа организационной структуры и принципов работы компании. Концепция включает 7 ключевых элементов: стратегия, структура, система управления, навыки персонала, состав работников, стиль взаимоотношений и система ценностей.

Модель немецкой консалтинговой компании Roland Berger основана на результатах исследований, которые проводятся с 2007 года. Модель содержит три уровня компетенций управляющей компании: корпоративное управление, управление ресурсами и управление, добавляющее ценность.

Модель корпоративного центра содержит два фактора – централизация управления бизнесами и взаимосвязанность бизнесов. В зависимости от этих факторов выделяются 4 роли корпоративного центра – портфельный инвестор, управляющий, бизнес – партнер и поставщик сервисов.

В рамках программы аудита функций руководители подразделений описывают свои функции в стандартизированной форме и выносят этот материал на рассмотрение перед руководством компании и смежными подразделениями. По итогам рассмотрения принимаются решения о структуре и численности подразделений, даются рекомендации по оптимизации бизнес – процессов.

В результате совершенствования организационной структуры предприятия получают:

- определение роли управляющей компании;

- оптимальная организационная структура;

- четкое закрепление ответственности;

- повышение скорости принятия решений;

- оптимизация бизнеспроцессов;

- сокращение затрат;

- реализация стратегических задач.

Таким образом, оптимизированная структура помогает компании успешно реализовывать свои стратегические задачи и инициативы.

Правильно построенная организационная структура помогает предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку такое управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности предприятия. Поэтому совершенствование организационной структуры является актуальной для любого предприятия.

2.2 Организационные структуры холдинговых структур и методы их построения

Процесс глобализации бизнеса как на мировом рынке, так и в российской практике способствует развитию процессов объединения организаций в группы на экономической основе, в результате чего актуальной формой построения структуры организаций являются группы компаний, связанных между собой, называемых холдинговыми структурами. Холдинговая структура призвана минимизировать инвестиционные риски, а также риски внедрения новых продуктов и разработок. Таким образом, в условиях конкурентной борьбы крупные компании – холдинговые структуры – являются более привлекательными вследствие своей большей устойчивости к внешним факторам, повышенной эффективности управления [17., с. 59-69].

В глобальном финансовом мире появление холдингов датируется XIX в. Данное событие произошло в США, холдинги были созданы для осуществления более эффективного владения другими компаниями с помощью контроля блокирующего пакета акций.

16.11.1992 г. Указом Президента РФ от № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (вместе с Временным положением о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества) в России появился новый вид субъектов рыночных отношений – холдинг, основной целью создания, которых было сохранение технологических и корпоративных связей, существовавших в крупных производственно-хозяйственных комплексах с возможностью государственного контроля стратегически важных отраслей.

Под холдинговой компанией признается предприятие независимо от его организационно – правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты других предприятий.

Таблица - Обзор особенных характеристик холдинговых структур

(по А.В. Лазаревой, 2016)

В действующем российском законодательстве нет четкого понятия холдинга, отсутствует единое правовое регулирование отношений зависимости. В литературе имеются различные мнения относительно определения «холдинг» и «холдинговая компания», среди которых можно выделить следующие основные позиции.

Так, по мнению А.Р. Горбунова, холдингом считается любой хозяйственный субъект, располагающим дочерним предприятием и имеющий возможности контролировать его деятельность [12., с. 24-25]. В качестве элементов холдингового объединения автор называет:

-головное предприятие, основная функция которого – управление дочерними предприятиями;

-представительства и филиалы, не имеющие статуса юридического лица;

-дочерние фирмы, право управления которыми принадлежит материнской компании иди промежуточному холдингу;

-зависимые фирмы, вложения в которые позволяют материнской компании влиять на его деятельность путем участия его представителей в органах управления, а также на основе гарантированных уставом прав меньшинства и других особенностей регламента общего собрания акционеров и совета директоров компании;

-других фирм и хозяйственных субъектов, находящихся на зависимом положении (дилеров, эксклюзивных поставщиков, агентов).

В.С. Белых рассматривает понятие «холдинг» в двух аспектах. В широком смысле холдинг (промышленно-хозяйственный или финансовый комплекс) включает в себя материнскую (основную, преобладающую) компанию и подконтрольные (дочерние, зависимые) общества. В узком смысле холдинговая компания (холдинг) – это материнская (основная, преобладающая) компания со сложной системой участия и взаимозависимостей между предпринимателями (дочерними и зависимыми обществами) [7.].

Лаптев В.А. определяет холдинг как объединение двух и более коммерческих организаций, в состав которого входят холдинговая (головная) компания и дочерние организации, между которыми существуют холдинговые отношения (отношения зависимости) в силу преобладающего участия в уставах (паевых, складочных) капиталах (фондах) дочерних обществ, в силу договора или иной возможности определять решения, принимаемые дочерними организациями, и проводящее единую экономическую политику [18., с. 52-53]. При этом авто четко разграничивает понятия холдинг и холдинговая компания: холдинг рассматривается как предпринимательское объединение, а холдинговая компания как организация – основной участник объединения холдингового типа.

В настоящее время, крупные холдинговые структуры работают в топливно – энергетическом, нефтегазовом комплексах, в добывающих отраслях промышленности, в финансовой сфере и других областях предпринимательской деятельности.

Процесс формирования холдинга связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания.

Создание организационной структуры холдинговой компании состоит из нескольких этапов:

-1 этап – диагностика.

Сбор регламентирующих документов, отражающих стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие структуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положениях о филиалах, описание бизнес – процессов. Проведение серии интервью с ключевыми топ – менеджерами, на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, решению задач, стоящих в ближайшей перспективе, необходимых для изменения в организационной структуры компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей.

После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ:

-соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании;

-определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей;

-проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ – менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять;

-провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименование структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений;

-провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.

На данном этапе диагностики можно начать составление классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий. После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления организационных структур.

2 этап – проектирование.

Требует определения концепции будущей унифицированной организационной структуры, согласование ее параметров с топ – менеджерами, проектирование структуры управляющей компании и единой унифицированной структуры для управляемых предприятий в полном объеме.