Файл: Построение организационных структур.pdf

-имеют твердую определенную компетенцию, которая регламентируется системой предписаний;

-работают в силу контракта, следовательно, принципиально на основе свободного выбора;

-вознаграждаются постоянным денежным содержанием (окладом);

-рассматривают свою службу как единственную или главную профессию;

-подчиняются единой строгой служебной дисциплине и контролю;

-лояльны к своей организации.

Главное в этой схеме – идея достижения максимального упорядочивающего эффекта за счет предельной формализации и нормативного закрепления структуры и функций чиновников, а также четкой специализации персонала [15., с. 94].

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная структура

Является самой простой структурой, система подчинения и руководства при которой строится строго «сверху вниз». При этой структуре каждое звено подчиняется одному руководителю, а каждый руководитель берет на себя всю полноту власти в отношении подчиненной ему структурной единицы. Таким образом, формируется вертикальная иерархия руководителей, а рядовые сотрудники знают, что подчиняются одному непосредственному руководителю. Распоряжения здесь отдаются строго по иерархии – от более высокого руководителя вниз следующему по уровню.

Преимущества линейной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-выраженная система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-высокий риск затягивания решения вопросов, касающихся взаимодействия структурных подразделений между собой;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-сосредоточение всей полноты ответственности за деятельности подчиненной единицы в одних руках;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств каждого линейного руководителя.

Так как линейная организационная структура является наиболее простой, используется она в небольших компаниях, где узкая сфера деятельности.

Функциональная структура

Этот тип организационной структуры характеризуется распределением полномочий и распорядительных функций «по горизонтали» и в зависимости от специализации. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например производство, финансы, сбыт. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные – обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и прочие); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха [10.].

Такой способ организации оправдывает себя в более крупных компаниях с различными сферами деятельности, где нужно одинаково внимательно и одновременно контролировать различные процессы.

Чаще всего на крупных предприятиях используют сочетание линейной и функциональной структуры, поэтому выделяют отдельный тип – линейно- функциональный.

Линейно – функциональная структура

Линейно - функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно – функциональным [11., с. 22-28]. Подобная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом проводится через его начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Данная структура хороша для работы в стабильных условиях, пока ситуация не изменится и не потребует пересмотра контролируемых показателей. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Преимущества:

-возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

-способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

-затрудняет горизонтальное согласование;

-с трудом реагирует на изменение внешней среды.

Дивизионная структура

К концу 20-х годов произошло резкое увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения, что повлияло на новые направления организации управления. Стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы.

Такой тип организационной структуры характеризуется децентрализацией. Отдельные единицы наделяются самостоятельностью, ответственностью и определенным объемом функционала.

Такое разграничение может происходить по принципу территории (когда единица в отдельном регионе функционирует самостоятельно), либо по принципу продукта (выпускаемого товара, услуг), либо по рынкам сбыта. Все наделенные самостоятельностью единицы при этом подчиняются единому центру управления.

Преимущества:

-обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

Недостатки:

-большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;

-разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

-дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми ее недостатками.

В начале 1970-х гг. известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала [16., с. 3].

Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чандлер, американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, – к преобразованию организационной структуры.

Функциональные и дивизионные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.

Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов, составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии, в свою очередь, вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

Адаптивные организационные структуры

В эпоху стремительно развивающихся технологий в организационных структурах появилось потребность в гибкости и адаптации к стремительно развивающимся условиям. Все большее количество новых, технологичных компаний выбирают адаптивные структуры. Среди них выделяют две основные подгруппы:

-проектные;

-матричные.

Основным принципом построения проектной структуры является решение отдельной самостоятельной задачи. Это командная работа многих сотрудников с разными функциональными обязанностями, с различными задачами. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Команда формируется временно, распускается после достижения результата – проекта. Внутри данной команды выстраивается система взаимодействия, отвечающая требованиям поставленной задачи. Как правило, все члены команды подчиняются руководителю проекта.

Преимущества:

-высокая гибкость;

-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

-очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

-дробление ресурсов между проектами;

-сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;