Файл: Построение организационных структур.pdf

Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно – функциональные и дивизионные (по продукту, потребителю, региональные) с различной степенью централизации функции, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности [20.].

На этапе формирования холдинга одной из задач стоит определение централизации или децентрализации управления. Централизация позволяет перехватить с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес – процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управлениях. При этом управлять особо крупными холдингами централизовано довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации, и как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует руководителей на местах.

Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволяет скорректировать неучтенные моменты и учесть специфику компании. После утверждения концепции осуществляется проектирование организационной структуры управления управляющей компании, прописываются функции, полномочия и ответственность, после чего осуществляется проектирование типовой организационной структуры управляемых предприятий, также прописываются функции, полномочия и ответственность, строго закрепляются наименования подразделений.

3 – й этап. Утверждение и внедрение организационной структуры.

Согласование проекта организационной структуры должно быть проведено со всеми менеджерами – руководителями функциональных подразделений, руководителями дивизионами или управляемых предприятий холдинга.

После согласования и утверждения организационной структуры необходимо начать информирование сотрудников холдинга о предстоящих изменениях [20.].

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о важности менеджмента в деятельности холдингов вследствие увеличения их числа и значимости для российской экономики. Холдинги дают толчок развития иных разветвленных структур и стратегически важных предприятий. В настоящее время холдинги функционируют на основе принципов, заложенных еще при основании объединений, что порождает ряд проблем в связи с изменившимися условиями. Без учета особенностей тенденций современной экономики и финансового менеджмента эффективность управления холдингами будет продолжать снижаться.

2.3 Характеристика конкретной организации

ООО «Газпром…» -крупный российский холдинг, является 100 % дочерним предприятием ПАО «Газпром». В состав холдинга входит 7 дочерних обществ. Холдинг был создан в 2008 году для улучшения качества ремонтных работ, создания и внедрения единых технических нормативов.

Основными направлениями деятельности холдинговой компании ООО «Газпром …» являются обеспечение технического обслуживания, диагностики и ремонта, а также капитальное строительство и реконструкция объектов ПАО «Газпром.

Перспективы развития холдинга на ближайшие годы связаны с реализацией Инвестиционной программы ПАО «Газпром», которая включает в себя крупномасштабные проекты по строительству и реконструкции важнейших объектов газовой отрасли, обеспечивающих надежность Единой системы газоснабжения России.

2.4 Анализ существующей структуры управления

На данном предприятии принята линейно-функциональная структура управления.

Так как холдинговая компания является 100 % дочерним предприятием ПАО «Газпром», то организационная структура проходит согласование и утверждение в ПАО «Газпром».

В рассматриваемом холдинге присутствуют следующие уровни организационной структуры управления:

-первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по корпоративным отношениям, заместитель генерального директора по корпоративной защите, заместитель генерального директора по капитальному строительству и реконструкции, заместитель генерального директора по материально – техническому обеспечению, комплектации и логистике, заместитель генерального директора по подготовке производства, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по ремонтному производству, заместитель генерального директора по ремонту трубопроводов и сооружений, заместитель генерального директора по ремонту оборудования транспорта газа, заместитель генерального директора по инженерно – техническому обслуживанию технического обслуживания и ремонта, главный инженер, главный бухгалтер;

-второй уровень: начальники управлений — начальник управления ценообразования и учета затрат по объектам реконструкции, расширения и технического перевооружения, начальник управления материально – технического обеспечения и комплектации, начальник производственного управления по ремонту оборудования добычи и хранения газа, начальник инженерного управления по техническому обслуживанию и ремонту, начальник экономического управления, начальник управления корпоративной защитой и другие начальники управлений;

-третий уровень: начальники отделов;

-четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное число уровней говорит о достаточно иерархической структуре.

Наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена — генерального директора и его аппарата.

Перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей генерального директора.

Еще одним характерным недостатком организационной структуры рассматриваемого холдинга является частичное дублирование функций несколькими отделами.

Таким образом, к недостаткам существующей организационной структуре управления холдинга относятся:

-высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей;

-слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

-рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

-дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления, а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время организационная структура является основой и направляющей для организации. При всем многообразии форм организаций, а также подходов построения организационных структур в основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей и задач, стоящих перед организацией.

На протяжении последних десятилетий, с учетом перехода нашей страны от плановой экономики к рыночной, изменились и подходы к формированию организаций на базе организационных структур. Процесс глобализации бизнеса способствует развитию процессов объединения организаций в группы на экономической основе, в результате чего актуальной формой построения структуры организаций являются группы компаний, связанные между собой, называемых холдинговыми структурами.

Повышение адаптации предприятия к быстро изменяющимся внешним факторам возможно обеспечить путем совершенствования его организационной структуры, что обеспечит гибкость управления, быструю обработку информации и выдачу управленческих решений.

Рассмотренные подходы к построению организационной структуры управления имеет свои характерные черты, что влияет на их выбор с учетом особенностей деятельности предприятия. По мере увеличения и расширения управленческих функций, роста масштаба хозяйственной деятельности применение какого-либо одного подхода становится недостаточным. В таком случае рекомендуется использовать различные подходы, путем их комбинации.

В своей курсовой работе мной были рассмотрены основные подходы и взгляды на историю развития построения организационных структур с учетом особенностей деятельности организаций, проведен анализ организационной структуры конкретного холдинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (Приложение №1 к Указу Президента РФ от 16.11.1992 № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий») // СПС «КонсультантПлюс».
2. Приказ МЧС России от 03.07.2015 № 341 «Об утверждении Свода правил «Пожарная охрана предприятий. Общие требования» вместе с «СП 232.1311500.2015. Свод правил…») // СПС «КонсультантПлюс».
3. Федеральный закон от 17.01.1992 № 3303-1 «О прокуратуре Российской Федерации». ст. 11 // СПС «КонсультантПлюс».
4. разд. 3 Приказа Госстандарта РФ от 24.04.1995 № 54 «О введении Российской системы калибровки» // СПС «КонсультантПлюс».
5. Приказ Госстроя РФ от 09.02.1999 № 139 «Об утверждении Рекомендаций по нормированию труда работников, занятых содержанием и ремонтом жилищного фонда» // СПС «КонсультантПлюс».
6. Бадертдинова З.И. –Совершенствование организационной структуры управления на предприятиях / Вестник современных исследований. – 2019. - № 1(10) 28. – С. 47-49.
7. Белых В.С. Правовое регулирование предпринимательской деятельности в России / В.С. Белых. - М.: Проспект, 2017. – 187 с.
8. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. М.:Либроком, 2017. – 264 с.
9. Веснин В.Р. Экономика предприятия в схемах / В.Р Веснин, Грибов В.Д.-М.: Проспект, 2017. // СПС КонсультантПлюс.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. -320 с.
11. Волошин Д.А. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии / Д.А. Волошин. – М.: Экономический анализ: теория и практика, 2007.- № 22.
12. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование / А.Р. Горбунов. - М.: Анкил, 1997.
13. Горбунов А.Д. Организационные структуры системы менеджмента предприятия / А.Д. Горбунов. – М.: Лаборатория Книги, 2011.
14. Елисеева Е.Л, Лейни Т.А. Стратегический менеджмент. Шпаргалка / Е.Л. Елисеева. – М.: Научная книга, 2009.
15. Кабашов С. Ю Теоретические концепции: учебное пособие / С.Ю. Кабашов. – М.: Флинта, 2017.
16. Короткий С.В. Теория организации / С.В.Короткий. –М.: Ridero, 2019
17. Лазарева А.В. Организационные особенности холдинговых структур и их влияние на построение учетно – аналитической системы // Аудиторские ведомости. - 2016. - № 2. – С.57-67.
18. Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово – промышленные группы, простые товарищества / В.А. Лаптев. - М.: Волтерс Клувер, 2010.
19. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Д. Раевская. - СПб.: Питер, 2011.
20. Мищенко О. Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников на основе результатов реализованных проектов // Управление персоналом. - 2011, №2.
21. Олянич Д. В. и др. Теория организации / Д.В. Олянич. – Ростов н/д.: Феникс, 2018.
22. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.
23. Шадченко Н.Ю. Некоторые аспекты управления сопротивлением изменениям в организационной структуре предприятия // Базис. – 2018. - № 2 (4). – С.5-7