Файл: Разработка классификаторов управленческого учета («Ютлэнд»).pdf

Так же все чаще возникают ситуации, когда под управленческим учетом понимают учет «черного нала», данные «черной бухгалтерии».

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается «как есть на самом деле». На практике это зачастую сводится к таблицам
MS Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы. Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета. Можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принимается за основу «типовое предприятие», отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды. На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад: понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные. Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

---

Наиболее часто встречающимися ошибками при постановке управленческого учета являются:

1.Стремление все сделать самостоятельно. Поставленный самостоятельно управленческий учет, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.

Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого. Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.

Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.

Технические сложности перехода. Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.

Сложности с динамикой перехода. Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании - это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.

Человеческий фактор.

Недооценка случайных факторов. Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.

---

Отсутствие проработанного плана постановки учета. Хаотичность в постановке учета и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.

Отсутствие конкретных и четко описанных целей постановки учета. Часто перестройку управленческого учета начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.

С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса в целом. Например, когда компания выходит на качественно новый уровень, больше внимания уделяется не тому, как произвести, а тому, как наиболее эффективно реализовать эту продукцию. Такой подход влияет на состав управленческой информации, склоняя чашу весов в сторону данных, связанных с маркетингом и реализацией.

Успешные компании стараются внедрять комплексный управленческий учет, но сейчас находятся еще на подступах. Предстоит еще выстраивать управленческий учет, основанный не на данных других учетов, а единую систему управленческой информации для подготовки управленческих решений. Нефинансовые показатели пока нельзя назвать полноправными «членами команды». Вводятся они не очень уверенно, им пока отведена роль скорее «производственной статистики» и статистики для внутреннего пользования функциональных служб.

Увязывать систему мотивации персонала и систему управленческого учета. Но эта связь только выстраивается. Задержка может быть связана как с непродуманностью системы мотивации, техническими трудностями сбора и обработки информации, так и как следствие неинтегрированности системы управленческого учета в настоящий момент.

Не нужно надеяться на какой-то особый программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика, только микроскоп, которым забивают гвозди.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями. За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

---

Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.

В России на многих рынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи:

• создать единую информационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета;
• активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений;
• увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 03.11.2006) "О бухгалтерском учете"

. Бабенкова Т.В., Сафаров А.В. Учет в управленческих целях: некоторые особенности // Управленческий учет. 2006. № 5. С. 94-108.

. Боровицкая М.В. Бухгалтерский управленческий учет: учеб.-метод.пособие для студентов /М.В. Боровицкая, С.А. Хмелев. - Тольятти: ТГУ, 2008. - 116 с.

. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон.специальностям/М.А. Вахрушина. - 6-е изд.,
испр. - Москва: Омега-Л, 2007.

. Проект Методических рекомендаций «Цели и задачи управленческого учета». М.: Министерство экономического развития и торговли, 2002

. Управленческий учет: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 136 с.

---

Приложение

Таблица 1. Финансовая структура группы предприятий «Ютлэнд»

Код ЦФО	Наименование ЦФО	Тип ЦФО	Уровень ЦФО
100000	Управляющая компания	Центр инвестиций	Первый
200000	Филиал 1	Центр прибыли	Первый
300000	Филиал 2	Центр прибыли	Первый
400000	Филиал 3	Центр прибыли	Первый
500000	Филиал 4	Центр прибыли	Первый
000100	Администрация	Центр затрат	Второй
000200	Служба маркетинга	Центр затрат	Второй
000300	Управление информационными технологиями	Центр затрат	Второй
000400	Управление логистикой	Центр затрат	Второй
000500	Склады	Центр затрат	Второй
000600	Служба закупок	Центр затрат	Второй
000700	Служба продаж	Центр дохода	Второй
000800	Продажи первого товарного направления (ТН 1)	Центр дохода	Второй
000900	Продажи ТН 2	Центр дохода	Второй
001000	Продажи ТН 3	Центр дохода	Второй
100101	Администрация управляющей компании	Центр затрат	Третий
100201	Служба маркетинга управляющей компании	Центр затрат	Третий
100301	Управление ИТ управляющей компании	Центр затрат	Третий
100401	Управление логистикой управляющей компании	Центр затрат	Третий
100501	Управление складами управляющей компании	Центр затрат	Третий
100502	Склад 1 управляющей компании	Центр затрат	Третий
100503	Склад 2 управляющей компании	Центр затрат	Третий
100504	Склад 3 управляющей компании	Центр затрат	Третий
100505	Проект реконструкции складов управляющей компании	Центр затрат	Третий
100601	Служба закупок управляющей компании	Центр затрат	Третий
100701	Служба продаж управляющей компании	Центр затрат	Третий
100801	Отдел продаж ТН1	Центр дохода	Третий
100901	Отдел продаж ТН 2	Центр дохода	Третий
101001	Отдел продаж ТН 3	Центр дохода	Третий
400101	Администрация филиала 3 (Ф3)	Центр затрат	Третий
400201	Маркетинг Ф3	Центр затрат	Третий
400301	Управление ИТ Ф3	Центр затрат	Третий
400401	Управление логистикой Ф3	Центр затрат	Третий
400501	Управление складами Ф3	Центр затрат	Третий
400601	Отдел закупок Ф3	Центр затрат	Третий
400701	Служба продаж Ф3	Центр дохода	Третий
400801	Отдел продаж ТН 1 Ф3	Центр дохода	Третий
400901	Отдел продаж ТН 2 Ф3	Центр дохода	Третий
401001	Отдел продаж ТН 3 Ф3	Центр дохода	Третий

---