Файл: Построение организационных структур (Типы организационных структур ).pdf

Рисунок 1.5 Матричная структура управления [14, c.53]

Программно-целевая структура управления применяется для создания специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления - один из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления – при данной структуре происходит выделение наиболее квалифицированных специалистов, которые помимо своих функциональных обязанностей занимаются руководством конкретных работ или объектов, находящихся в данном подразделении, в функциональных подразделениях. Эти специалисты назначаются старшими в этом подразделении в процессе выполнения порученной работы, не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по остальным вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры представленная на рис.1.6.

Рисунок 1.6. Дивизионная структура управления [9, c.102]

Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

На выбор организационной структуры прежде всего влияет размер организации. С увеличением масштабов предприятия растет и количество выделяемых линейных подразделений и число уровней управления.

Используемая технология является весьма жестким условием организационного строения предприятия.

Территориальные размеры рынка оказывают влияние на особенности ее организационного построения. Одним из важнейших факторов структурной динамики организации является характер внешней среды, т.е. ее скорость изменений и степень ее предсказуемости и неопределенности. Личные характеристики руководителя и опыт, прежде всего высшего руководства выступают одним из оснований выбора типа структурного построения организации. Преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сложилось исторически и сформировало специфических руководителей: в меру демократичных и достаточно авторитарных, данные руководители умело используют специалистов функциональных служб и непосредственно руководят основными подразделениями. Большинство российских руководителей решение большинства принципиальных вопросов замыкают на себя, подчиненным же предоставляется возможность проявлять инициативу в строго очерченных рамках.

Таким образом необходимо отметить, что в условиях высокой экономической и политической нестабильности использование линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике является вполне жестким и устойчивым, способным к выживанию в экстремальных условиях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Место отдела кадров (кадрового планирования) в системе управления в зависимости от выбранной организационной структуры

Под организационной структурой системы управления персоналом понимается совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделений, в том числе планирование персонала, выступают носителями функций управления персоналом и в широком смысле их можно рассматривать, как службу управления персоналом.

Организационная структура является одним из ключевых понятий развития управления, она тесно связана со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между сотрудниками организации. Организационная структура необходима для того, чтобы все процессы протекающие в организации были своевременными и качественными. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, которые выполняют функциональные обязанности о операции. Взаимоотношение элементов структуры управления поддерживаются за счет связей, которые подразделяются на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные) [12, c.88].

На отечественных предприятиях на протяжении десятилетий преобладал технократический подход к хозяйствованию, во главу угла были поставлены производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая же политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не наделялись достаточными полномочиями для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда отражался в сужении трудовой мотивации и низкой производительности.

Неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам, создают текущие трудности в современных предприятиях. Не редко встречаются предприятия, где все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем, придерживающегося принципа подчиненности «директор - функциональные отделы» и «функциональные отделы – управление предприятием».

В существующих организациях к недостаткам управления в традиционной структуре можно отнести тот факт, что горизонтальные связи между структурами не прописаны официально либо затруднены, а указаны вертикальные связи. В связи с этим во многих современных организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности и другими подразделениями выполняющими функции управления персонала, типичная структура управления изображена на рис.2.1 [16]

Рисунок 2.1 Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

В представленной ранее традиционной структуре существует отдел кадров, отдельно выведено подразделение, которое занимается подготовкой кадров, т.е планированием, распределением, обучением, развитием. Данная показанная структура принадлежит крупному предприятию, более мелкие же организации не могут позволить себе содержать отдел по развитию и отдел по планированию персонала. В данной системе управление каждым подразделением решается самостоятельно или совместно с другими подразделениями.

Таким образом необходимо отметить, что во многих современных предприятиях все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем. Наблюдается неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам. В основном только крупные организации могут позволить себе содержать отдел, который занимается планированием персонала.

2.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в зависимости от организационной структуры предприятия

Конкретное место кадровой службы в общей системе управления организацией определяется его ролью в этой системе и организационной структурой в целом.

Степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Рассмотрим несколько вариантов расположения отдела кадров в организационной структуре управления.

На рис.2.2 представлен пример структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 Рисунок 2.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела [7,c.54]

На рис.2.3 представлена структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Рисунок 2.3 Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию[15]

На рис.2.4 представлена структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 Рисунок 2.4 Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству[15].

На рис.2.5 представлены организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 Рисунок 2.5 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией [16]

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом, в том числе осуществление кадрового планирования, может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения. В подобных организациях вообще не учитывается ряд задач, в том числе и кадровое планирование, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. В таком случае отделы кадров не выполняют функцию координирующего центра кадровой работы организации, они не соответствуют требованиям кадровой политики, и они в основном занимаются решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.