Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы проблемы управления конфликтами ).pdf

Так, Директор Банка поручил взаимодействие с Главным бухгалтером своему заместителю. Можно было спрогнозировать развитие ситуации, если бы Директор обратил внимание на черты характера. Личная несовместимость молодого, успешного заместителя и одинокой женщины-бухгалтера оказалась настолько велика, что сделала невозможным любое их общение. Бухгалтер постоянно находился в стрессовом состоянии, что сказывалось на качестве её работы. Если бы этим людям не пришлось совместно решать задачи в такой непростой области, как финансы, они и дальше могли бы успешно работать. В данном же случае Директор вынужден был перевести своего заместителя на руководящую должность в другой дополнительный офис.

6. Конфликтные ситуации с сотрудниками Банка и его клиентами. В работе Банка с периодичностью возникают конфликтные ситуации с клиентами. Замечено, что, если проблема оперативно разрешается и клиенты видят, что Банк готов к сотрудничеству, 80 % недовольных клиентов не только остаются с банком, но и становятся еще более лояльными. Если же проблема не разрешается, то 90 % клиентов больше никогда не возвращаются туда, где возник конфликт. Также надо иметь в виду, что об отличной работе Банка клиент расскажет не более десяти своим знакомым, на плохую же работу он пожалуется 50 знакомым и будет всячески отговаривать их от сотрудничества с Банком.

Клиенты ждут от банковского сервиса не только высококлассных услуг, но и особого к себе отношения на всех стадиях обслуживания. Операционисты должны уметь оказывать высококлассный сервис клиентам Банка. Но не всегда это получается.

Приведем примеры конфликтных ситуаций, которые возникли между операционистами и клиентами и рассчитаем потери Банка от упущенной прибыли.

Таблица 3. Потери Банка от упущенной прибыли за один месяц

Как видно из таблицы 3 за месяц было 26 конфликтов. Это говорит о том, что операционисты не справляются со своими должностными обязанностями. Упущенная прибыль Банка составила 1373600 руб.

Наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем в деятельности Банка. С помощью некоторых конфликтов можно выявить и исправить недостатки как системы Банка в целом, так и разногласия между отдельными сотрудниками. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Для того, чтобы выявить поведение сотрудников Банка в конфликтных ситуациях, консультантом было проведено анкетирование персонала.

Цель анкетирования: раскрытие основной стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации.

В анкетировании приняли участие 26 сотрудников Банка. В анкетировании не участвовали Директор и Генеральный бухгалтер ПАО «ВТБ 24» «Москве».

Использовался «опросник Томаса», предназначенный для раскрытия основной стратегии поведения в конфликтных ситуациях, который представлен в Приложении 1.

Опрашиваемым предлагался отдельный лист, который содержал руководство, в котором были изложены 60 предположений. Цель опроса заключалась в том, чтобы респондент избрал один из вариантов, присущий их действию в наибольшей степени.

Рис. 3 Показатели поведения действий респондентов в конфликтной ситуации по «Опроснику Томаса»

На основании проведенного анкетирования, было выявлено, что большая часть опрашиваемых 14 сотрудников (53,8%) в конфликтных обстановках соблюдают стратегию приспособления, принося в жертву собственные интересы. Стратегия соревнования (конкуренции) в стремлении добиться своих интересов в ущерб другим, была установлена у 4 опрошенных (15,4%). У 5 респондентов (19,2%) наблюдается стратегия сотрудничества, приводящая к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обоих сторон. У 3 опрошенных (11,5%) была установлена стратегия избегания, обоснованная отсутствием стремления к кооперации и достижения своих целей (см. рис. 2.4).

Рассматривая анкеты респондентов, было отмечено, что наиболее результативной и беспристрастной в урегулировании конфликтов - стратегия компромисса, не было ни у одного опрашиваемого.

Вывод: таким образом, на основании полученных данных, можно утверждать, что поведение сотрудников в конфликтной обстановке отрицательно воздействует на общий климат в коллективе, что способствует проявлению негатива по отношению к друг другу. Практически неизбежное последствие любого конфликта в коллективе – стресс, который негативно воздействует на участников конфликта. Следовательно, руководитель Банка обязан постоянно с особой внимательностью и осторожностью подходить к урегулированию образовавшейся конфликтной обстановки.

Основными причинами этого являются: плохо разработанная технологическая взаимосвязь сотрудников разных отделов в Банке; несоответствие поступков сотрудника принятым в коллективе нормам и ценностям; ролевые несоответствия несовпадения распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения сотрудников на определенных позициях с их реальными действиями; препятствия к получению сотрудником адекватного денежного вознаграждения за работу; психологическая несовместимость работников, вынужденных тесно взаимодействовать друг с другом;

В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по определению мер для предупреждения нежелательных конфликтов и стрессов в социальных группах Дополнительного офиса «Москве» ПАО «Банк ВТБ».

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по определению системы мер по предупреждению конфликтов

В соответствии с проведенным во второй главе анализом типов конфликтов в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24», необходимо разработать рекомендации по предупреждению конфликтов.

1. Мероприятия по внедрению системы тренинга по предупреждению конфликтов и стрессов для сотрудников Банка.

Стратегию для Банка целесообразно разработать на 3 месяца, так как в этот период можно оценить динамику улучшения ситуации в коллективе.

С точки зрения управления Дополнительный офис в «Москве» ПАО «ВТБ 24» должен минимизировать конфликты сотрудников, и сконцентрироваться на наиболее эффективных направлениях своей деятельности. Наиболее взвешенным решением для Банка ввиду указанных выше факторов будет являться применение системы тренинга.

В первую очередь, инициатором тренинга должен быть Директор Банка. Именно он должен определить, какая команда нужна ему на данный момент времени, – постоянная команда работников, проектная команда, эффективный рабочий коллектив или следует наладить кросс-функциональное совместное взаимодействие между отделами Банка.

Таким образом, по заранее выработанному плану, занимаясь управлением групповыми конфликтами в Банке, Директор сможет добиться создания профессиональной и эффективно взаимодействующей команды, не зависимо от количества сотрудников в коллективе.

Нет сомнений, что единичный тренинг не сможет решить задачу создания профессиональной команды в Дополнительном офисе в «Москве». Здесь нужен будет системный и комплексный подход в проведении мероприятий по управлению конфликтами в коллективе Банка.

Существует достаточно много компаний по проведению тренингов. ПАО «ВТБ 24» «Москве». На сегодняшний день более продвинутой фирмой в проведении тренинга по управлению групповыми конфликтами считается Консалтинговая компания«KatarsisBusinessGroup».

Компания «KatarsisBusinessGroup» на российском рынке с 1995 года и проводит тренинги, консультации и коучинг для руководителей, владельцев компаний и персонала. Компания является стабильной и эффективной на рынке консалтинговых услуг.

Компания «KatarsisBusinessGroup» разработала эксклюзивную авторскую методику, проверила ее в практике создания управленческих и проектных команд. Программы тренингов отличаются от стандартных, так как они создаются под проблемы и запросы заказчика.

Рассмотрим цели и задачи, которые ставятся перед тренингом по управлению групповыми конфликтами. Цель тренинга: предоставление возможности участникам тренинга получить опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций. Задачи тренинга: обучение методам нахождения решений в конфликтных ситуациях; развитие навыков непредвзятого оценивания конфликтных ситуаций; снятие конфликтности в личностно-эмоциональной сфере; сплочение конкретного коллектива; развитие умений и навыков командного взаимодействия.

Также необходимо уяснить, что бессмысленно формировать команду из всего коллектива Банка. В данном случае эффективная команда в строгом определении значения данного термина – это максимум 15 участников. С учетом численности персонала. 28 человек, тренинг будет проводиться в 3 этапа: 1 тренинг – количество сотрудников – 12 человек; 2 тренинг – количество сотрудников – 13 человек; 3 тренинг – для высшего звена Банка, в котором будут участвовать Главный бухгалтер и Начальник операционного отдела.

Для Директора Банка будет проводиться персональная работа. Каждый тренинг рассчитан на 4 занятия по 3 часа (общая продолжительность - 12 часов). Тренинг будет проводиться в офисе «Москве» ПАО «ВТБ 24». В Приложении 2 представлена программа тренинга.

Программа тренинга «Управление групповыми конфликтами» в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» поможет участникам получить массу полезной информации, новое отношение к конфликтам, а главное поменять отношение к ним и получить навыки выхода из конфликтных ситуаций.

Самое важное, что все сотрудники смогут приобрести серьезный подъем уровня корпоративной культуры, управляемость, увеличение оборотов, у них появится стрессоустойчивость.

1. Мероприятия по внедрению коучинга по управлению конфликтами для Директора Банка.

Проведение коучинга для Директора ПАО «ВТБ 24» «Москве» можно доверить Консалтинговой компании «KatarsisBusinessGroup». Технологии и подходы в коучинге базируются на компетенциях и этическом кодексе Международной Федерации Коучинга – ICF.

Преимущества программы коучинга для Директора Банка: четкая практическая направленность, простые и апробированные инструменты, оперативное внедрение полученных знаний, посттренинговая поддержка.

Программа коучинга представлена в Приложении 3.

В ходе коучинга Директор ПАО «ВТБ 24» в «Москве»:

• изучит наиболее эффективные подходы работы с конфликтными ситуациями: менеджмент конфликтов, коучинг, обратная связь, медиация, получат инструменты по управлению эмоциями;
• проработает на практике алгоритмы и технологии, получит действенные инструменты работы с конфликтами; проведет самоанализ стиля управления конфликтами;
• разработает индивидуальный план развития управления конфликтами в коллективе на 6 месяцев.

Вывод: таким образом, правильно предложенная стратегия по управлению групповыми конфликтами в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» принесет ряд потенциальных выгод, как для Банка, так и для всех его работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт является противоречием между людьми в отношении решения разных вопросов, касающихся социальной или личной жизни. Но не любое противоречие называют конфликтом. Противоречия могут привести к конфликтам только тогда, когда они затронут социальный статус человека или группы, а также материальные, духовные интересы, морально-нравственное достоинство.