Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Роль организационной культуры в современных организациях).pdf

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

На текущий момент Центробанк остается контролирующим акционером (у регулятора 52,32% уставного капитала). Миноритарными акционерами выступают более 226 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит 47,68% акций Сбербанка.

У крупнейшей кредитной организации РФ три дочерних банка на территории СНГ — в Казахстане, на Украине и в Белоруссии — и еще три «дочки» в Европе: Sberbank Europe AG со штаб-квартирой в Австрии (создан на основе приобретенного «Сбером» в 2012 году Volksbank International AG, управляет сетью из девяти дочерних банков в восьми странах Центральной и Восточной Европы — Словакии, Чехии, Венгрии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине, Сербии и на Украине), DenizBank A. S. в Турции (99,85% акций куплено также в 2012 году) и Sberbank (Switzerland) AG со штаб-квартирой в Цюрихе. Кроме того, работают представительства Сбербанка в Китае и Германии и филиал в Индии. [38]

Банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц (свыше 1 млн). На рынке частных вкладов Сбербанк России является монополистом — контролирует 46% рынка (основная масса депозитов физлиц приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии — 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств). Численность сотрудников группы по состоянию на 30 сентября 2016 года составила 328 679 человек (31 декабря 2015 года: 330 677 человек).

Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть (более 16,5 тыс. подразделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов) способствует успехам банка на рынке розничного кредитования. Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онлайн» с внушительной клиентской базой, насчитывающей более чем по 30 млн пользователей. Объем кредитов, выданных физическим лицам, составляет более 4 трлн рублей — 45% рынка.

---

Сбербанк предлагает розничным клиентам широкий спектр банковских продуктов и услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), же банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги.

Сбербанк России обслуживает все группы корпоративных клиентов. На долю малых и средних компаний приходится более 32,7% корпоративного кредитного портфеля. Банк также предлагает депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами и прочие основные банковские продукты. [38]

2.2 Анализ восприятия организационной культуры сотрудниками предприятия

Любая организационная культура представляет собой определенную стратегию управления организацией и выступает как элемент стратегического управления. В этой связи, культуры в организации необходимо формировать и изменять таким образом, чтобы она соответствовала целям и миссии организации.

Для осуществления данных изменений в организациях используются различные механизмы. Так, к основным механизмам реализации организационной культуры, можно отнести:

- лидерство. Лидеры той или иной организации определяют основные нормы и правила поведения членов организации. Способности лидера верно оценить и произвести контроль и поддержку членов коллектива, влияние на их трудовую деятельность, – это эффективные механизмы поддержания или изменения организационной культуры;

- отбор и социализация. В процессе отбора новых сотрудников, руководству организации необходимо соблюдать принципы совместимости нового персонала с устоявшейся организационной культурой, ее ценностями и нормами. В практической деятельности, с этой целью применяются различные методы:  собеседование, тестирование, стажировка и т.д. При этом, насколько бы эффективно не происходил процесс отбора персонала, всем работникам необходимо пройти процесс адаптации к новым условиям осуществления трудовой деятельности, т.е. процесс социализации. Социализация в организации, как правило, состоит из трех этапов. Первый – предварительный – в рамках которого работник знакомится с организационной культурой, деятельностью организации в целом. На втором этапе новый сотрудник сравнивает собственные ожидания с реальными условиями и принимает решение о том, насколько они соответствуют его желанию отстать на новом рабочем месте. Третий этап является завершающим, и здесь происходит окончательная адаптация сотрудника или его увольнение;

---

- организационные структуры, с помощью которых осуществляются коммуникации и поддерживаются отношения между членами организации, а также с внешней средой;

- физическая среда, которая включает обстановку, обустройство рабочего пространства и мест отдыха сотрудников, а также иные материальные факторы, которые определяют поведение сотрудников в организации и выступают элементом организационной культуры [1].

Еще одним важнейшим механизмом организационной культуры организации является обучение персонала. Его важность определяется тем, что посредством программ обучения в организации, обеспечивают для работников возможность повышения квалификации, уровня своих знаний и имений, с одной стороны, а также в процессе обучения сотрудник познает нормы и ценности организации, правила поведения, приобретает мотивацию к осуществлению деятельности, с другой.

В современных рыночных условиях обучение персонала представляет собой важный аспект, позволяющий повысить уровень конкурентоспобности предприятия. В этой связи возрастание значимости обучения персонала обуславливается тремя взаимосвязанными факторами.

Во-первых, обучение персонала представляет собой важнейшее средство достижения стратегических целей компании. Это обусловлено тем, что от того, насколько персонал осведомлен о стоящих перед организацией стратегических целях и то, в какой мере работник подготовлен к работе по их достижению, во многом зависят результаты деятельности всей организации.

Эффективная деятельность организации в возрастающих конкурентных условиях невозможна без эффективной работы сотрудников на всех уровнях организации. И здесь главным препятствием на пути достижения высоких результатов организационной деятельности, выступает профессиональная неподготовленность работников к новым условиям. Данное ограничение возможно преодолеть только при условии разработки новой политики в сфере обучения персонала для всех категорий работников.

Во-вторых, обучение персонала представляет важный аспект процесса повышения значимости человеческих ресурсов в компании. Некоторые компании не уделяют внимания процессу обучения персонала, считая более простым путем принять на работу сотрудников более высокой квалификации. Однако, с течением времени, появляются новые средства и технологии производства, меняется окружающая среди, и уровень профессионализма работника, не проходящего обучение, существенно снижается в соответствии с новыми условиями.

---

Таким образом, обучение персонала представляет собой важнейший инструмент, с применением которого организация получает возможность не только повысить потенциал составляющих ее человеческих ресурсов, но и оказывать влияние на процесс формирования организационной культуры.

Наконец, в-третьих, без проведения своевременного обучения персонала, осуществление корпоративных изменений будет крайне затруднено или станет неосуществимым вовсе.

Важно отметить, что сам процесс обучения создает предпосылки для разрешения новых и все более усложняющихся задач в связи с тем, что сотрудники организации овладели новыми подходами к осуществлению трудовой деятельности, а также новыми знаниями и навыками.

В свою очередь, в период обучения, персонал приобретает знания о ценностях организационной культуры, приобретает навыки взаимодействия с другими членами трудового коллектива, обеспечивается взаимосвязь с руководством.

Обучение персонала как элемент организационной культуры выступает как механизм освоения работников в трудовом коллективе, позволяет научиться взаимодействовать со средой организации и приспособиться к ней для осуществления трудовой деятельности.

Для руководства важно выработать такие принципы и технологии обучения, которые позволят реализовать работникам себя, адаптироваться к новым условиям и полностью интегрироваться в структуру организации. Обучение персонала открывает перед руководством такие возможности, как:

- снижение текучести кадров;

- адаптация персонала в организационной культуре;

- формирование и распространение новых ценностей и норм поведения и др.

При этом, для работников обучение предоставляет возможность:

- повысить уровень своей квалификации;

- повысить заинтересованность в работе;

- расширить возможности продвижения по карьерной лестнице;

- интегрироваться к организационной культуре и освоить принципы ее функционирования и др. [2].

Таким образом, обучение персонала является одним из ключевых элементов организационной культуры компании и неразрывно связано со всеми процессами управления и развития, с деятельностью по достижению стратегических целей компании и обеспечивает готовность сотрудников к решению задач рабочего процесса и адаптации к новым условиям деятельности, а также позволяет обеспечить эффективное внедрение новых ценностей и норм, правил поведения.

Далее рассмотрим корпоративную культуру на примере ПАО «Сбербанк». Банк прилагает максимальные усилия для формирования корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

---

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе копоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников банка.

Таким образом, корпоративная культура нужна и важна для эффективного функционирования организации. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.

1. 2.3. Разработка рекомендаций по формированию восприятия организационных ценностей предприятия

Для предотвращения появления проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в свое обеденное время и время отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время обеда для каждого специалиста всех отделов. Специалисту по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным работникам – 1 час. В офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право уйти на обеденный перерыв в любое время. Но, в связи с огромным потоком клиентов и перегрузкой, сотрудник либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает. [29, c. 226]

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого, на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий день. Многими работниками эти показатели не выполняются, что приводит к страху "отставания в развитии".

Наиболее важной проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

В Производственной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами. Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

---