Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура как функция управления персоналом).pdf

Другое масштабное исследование Института, проведенное в 2012 г., в котором были проанализированы результаты опросов 1,4 млн работников из 192 организаций, доказало устойчивое влияние уровня вовлеченности работников на количественные результаты бизнеса. Рациональные бизнес – процессы, оргструктура управления компанией, подбор кадров и мотивация сотрудников являются необходимыми, но не достаточными условиями для роста эффективности предприятия. Российская практика подтверждает распространенное мнение всех гуру менеджмента о том, что «любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэфффективны».

Вовлеченность в деятельность (англ. – engagement) – это интегральный показатель, который характеризует внутреннее ссостояние сотрудника:

• полностью ли он включен в жизнь компании?
• разделяет ли он ее ценности?
• доволен ли он своей работой?
• готов ли проявлять инициативу и прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов?

Оценка уровни вовлеченности персонала проводились инжиниринговой организации ООО «Интер РАО-Уорли Парсонс» (WorleyParsons) в 2016 г. В качестве метода исследования использовался экспертный опрос работников с последующей математической обработкой результата. В качестве экспертов выступали ведущие специалисты и руководители подразделений, реализующих как основные, так и вспомогательные бизнес процессы (отделы закупок, проекты, сметы). Помимо этого, были привлечены работники функциональных подразделений (юридический отдел, бухгалтерия, финансы, ИТ, отдел договорной работы и др.).

Оценка вовлеченности проводились по опроснику и методике обработке результатов (расчет коэффициента вовлеченности), предложенной группой Gallup и состоящий из 12 вопросов (так называемый Q12)^[17].

Параллельно для выработки системного представления о состоянии работника проводилось обследование и оценка готовности работников к изменениям. В теории организационного менеджмента выделят два вида: готовность организации как быстрое восприятие изменений для более эффективной работы компании; готовность личности меняться, тонкость принять определенную дополнительную нагрузку (дополнительный труд) по изменению себя. В проведенном исследовании оценивалась готовность личности к изменениям. Оценка проводилась на основе на основе анкетирования по 30 вопросам.

Интеграция двух показателей позволяет принимать обоснованные управленческие решения по направления работы с персоналом при организации стратегических изменений, таких как переход на процессное управления, внедрение СНК и технологии бережливого производства.

Важной составляющей в работе с персоналом по активизации деятельности служит формирование отношения работника, его желания участвовать в совершенствовании деятельности компании, желания изменяться. Это показатель состояния работника указывает на уровень обеспокоенности существующим положением, знанием того, что именно нужно изменить, уверенность в правильности объявленных планов. Оценка уровня отношения (желания) изменяться проводилось на базе анкетирования по 10 вопросам.

Результаты исследования показали, что до начала преобразования системы управления необходимо подтянуть уровень вовлеченности, готовности и отношения в обследуемой организации. Старт изменений в существующем положении приведет не только к увеличению сроков реализации проекта совершенствования управления, но и к усилению сопротивления работников любому типу новаций. Иными словами, оценка вовлеченности и готовности персонала предложенными способами позволяет руководителям принимать обоснованные управленческие решения по проектам изменений в инжиниринговой компании.

В современных условиях глубокого кризиса доверия как в бизнесе, так и в общем и целом, диалог руководителей с персоналом, гармонизации отношений является необходимым условием жизнедеятельности компании. Развитие активности персонала представляет необходимое условие не только повышения производительности труда, но конкурентоспособности предприятия. В сокращении доли пассивных работников важная роль принадлежит менеджменту высшего звена управления, исполняющего помимо административных функций и роль лидера.

Перечисленные выше этапы развития и процессы создают только небольшую часть корпоративной культуры и являются не образцом для копирования и подражания, а только одним из примеров того, как в некой крупной организации (более 7 000 чел.) был разработан план корпоративного развития, включающий путь создания новых процессов и функций в службе персонала в перспективе 5-7-летнего развития всей организации. Эта организация успешно существует и развивается и сейчас, в то время как другие организации жалуются на кризис и стагнацию.

Специфика деятельности предполагает творческий подход не только в предметных вопросах, но и в способности выстраивать доверительные длительные отношения с заказчиком.

Предложенная система уровней зрелости корпоративной культуры организации помогает структурировать задачи по ее развитию, с одной стороны. С другой, создает потенциал для повышения эффективности стратегического управления. Для многих российских компаний создание эффективного механизма стратегического управления представляет существенные трудности, которые связаны не столько с глубиной проработки основных его элементов: от миссии к организационной структуре и корпоративной культуре, но и поиском баланса между ними. Наличием дисбаланса принятой стратегии достижений целей и корпоративной культуры компании во многих случаях объясняется низкая эффективность стратегического управления. Важнейшей причиной такого положения является недостаточный учет реального состояния уровня развития корпоративной культурой, которая сводит к нулю всю работу по составлению стратегии и применении довременных методов и способов управления процессной организацией. Важность роли культуры в реализации стратегии можно описать словами Питера Ф. Друкера: «Культура закусывает стратегией на завтрак». Структурирование задач управления корпоративной культурой позволяет формировать сбалансированный механизм стратегического управления и создает потенциал для его эффективности.

2. 2. Факторы мотивационной части корпоративной культуры

Классический список факторов, мотивирующих или демотивирующих сотрудников, таблица 1.

Табл.1. Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

Сотрудников на эффективную работу еще в 1959 г составил Фредерик Херцбегр. В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов, делит их на «Гигиенические и Мотивационные факторы» и на факторы первого и второго уровня. 

Факторы, перечисленные ниже, являются факторами первого уровня и приведены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описывающей результаты обследования группы, возглавляемой Херцбергом.

Необходимо отметить, что каждый из факторов может играть как положительную (мотивирующую) роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль. 

1. Признание - факт публичной оценки, похвалы или обвинения человека (позитивная и негативная мотивация). 

2. Успех (достижения) успех или провал, удачное завершение рабочего задания, разрешения какой либо проблемы и возможность видеть результаты своего труда. 

3. Возможность роста изменение формального статуса человека, официально включающего или исключающего продвижение по служебной лестнице. 

4. Продвижение по службе реальные изменения официального статуса или положения человека в организации. 

5.Заработная плата - факторы, связанные с повышением или не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты.

6. Межличностные отношения (МЛО) - в трех категориях отношений: 

1. МЛО - с вышестоящими руководителями; 
2. МЛО - с подчиненными сотрудниками; 
3. МЛО - с сотрудниками равными по статусу.

7.Технические аспекты руководства - готовность и неготовность непосредственною начальника делиться полномочиями или его желание или нежелание заниматься обучением подчиненных. 

8. Ответственность удовлетворение от принятия всей полноты ответственности за свою работу, выполняемую другими лицами, или получая новые обязанности. 

9. Общая и административная политика организации:

1) качество организации и управления работой -запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий;

2) вредность или благоприятное воздействие политики организации.

10. Условия работы- физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляции и освещения.

11. Собственная работа- рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

12. Факторы личной жизни аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе. 

13. Статус ситуация, когда вопрос наличия официального статуса, становится фактором, определяющим отношение человека к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.). 

14. Стабильность работы объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте. 

Таким образом, конечной целью НК процессов по целенаправленному созданию корпоративной культуры является выработка у сотрудников мотивации на эффективную работу с помощью набора вышеперечисленных факторов. Причем, в каждом конкретном случае из всего списка могут быть выбраны не все факторы, а только те, которые реально влияют на ожидания.^[18]

2.3 Модель эмоциональной мотивации

Модель эмоциональной мотивации в рамках корпоративной культуры схематически представлена на рис.2. Ее центральный элемент - эмоциональная саморегуляция и устойчивость. Эмоции, культивируемые в корпоративной культуре, определятся внутренним и внешним отражением.

Рис.2. Модель эмоциональной мотивации в рамках организационной культуры

Таким образом, происходит эмоциональная подпитка со стороны корпоративной культуры, которая сам на себе является фактором эмоциональной мотивации сотрудников и эмоций коллектива. Если в первом случае эмоции- это внешнее отражение (отклик) от корпоративной среды, то во втором аспекте имеет место внутреннее отражение как результат субъективного отношения к рабочему процессу. Другими словами, эмоции инициируются корпоративной средой (трудовым процессом) и в ней же проявляется, побуждая человека к определенным действиям.

В данной модели подразумевается, что корпоративная культура интегрирует в себе эмоциональный фактор, поэтому отсутствуют дифференциация и выделение субъектов, мотивирующих с помощью эмоций. Сама организационная среда в комплексе с накопленным опытом взаимодействия, организационной механикой ведения бизнеса, руководящим составом является определяющим звеном эмоциональной мотивации внутри коллектива.

Глава 3. Современное состояние и мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в организациях.

3.1 Оценка состояния корпоративной культуры в современных организациях

Большинство исследователей корпоративной культуры подчеркивают, что существуют подспудные, во многом не осознаваемые и не контролируемые механизмы формирования культуры организации. Поэтому складываться культура начинает сразу же, как только организация создается и начинает свою деятельность. Это происходит даже тогда, когда руководители организации не ставят себе цель сформировать ту или иную корпоративную культуру. Поэтому для того, чтобы воздействовать на культурные процессы в организации и управлять ими необходимо прежде всего выявлять реально существующее состояние культуры и проводить диагностику ее состояния.^[19] 

При этом нужно отметить, что существует два основных подхода к проблеме управления корпоративной культурой, которые можно обозначить как рационально-прагматический и социокультурный. Первый подходит к корпоративной культуре как явлению, поддающемуся измерить и прямому целенаправленному воздействие. При таком подходе культура рассматривается как одна из подсистем наряду с технологической и административной, выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и сплочения ее сотрудников. В рамках этой концепции имеются различные варианты трактовки корпоративной культуры. Несмотря на разнообразие версий, общей их чертой является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения мотивации их труда. Такой подход наиболее полно реализован Э. Шейном.^[20]