Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура как функция управления персоналом).pdf

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. ^[11]

Организация обычно создает традиции и ритуалы. которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения. 

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях. 

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-‚ так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев: 

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; 
• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; 
• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; 
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; 
• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; 
• система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; 
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; 
• модели взаимодействия, т.е. взаимоотношения внутри организации, выраженные в формальной иерархии и подчиненности. 

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

2.1. HR-процессы формирования корпоративной культуры

Проблема формирования необходимого уровня корпоративной культуры (определятся не только рассмотренными вопросами, но и нормами, диктуемыми Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ). На практике задача создания культуры возлагается на директора по персоналу (ДП), который руководствуется Планом корпоративного развития (ПКР) и, преодолевая ограничения со стороны ТК РФ‚ поднимается к высшим уровням отношений между сотрудниками и руководством, отношениям доверия и партнерства (в западной литературе этот уровень отношений получил название гармония отношений)^[12].

Рис. 1. Динамика процесса развития корпоративной культуры организации по уровням зрелости

Анализ данных, представленных рис. 1.^[13] требует сделать ряд комментариев к динамике процесса развития корпоративной культуры организации по уровням зрелости:

1. Процесс кадрового делопроизводства (отдел кадров) в любой организации должен работать в соответствии с требованиями российского законодательства. Реализация его может быть разной от самой простой (папка с десятью трудовыми книжками в сейфе у бухгалтера) до полноценного кадрового учета с системой кадровых приказов и архивом. 
Риски неисполнения этого процесса -это риски нарушения российского законодательства для работодателя, со всеми вытекающими последствиями. 

2. Переход на уровень «Управление персоналом» характеризуется наличием процессов осознанного подбора, обучения и аттестации персонала. Соответственно должны быть назначены владельцы этих процессов, которые подбирают и обучают персонал по установленным требованиям и заявкам от владельцев основных процессов. 

Риски неэффективного исполнения этих процессов связаны, как правило, с подбором самых дешевых, не самых эффективных сотрудников. Проявляются эти риски в виде пониженной лояльности новых сотрудников и повышенному проценту сотрудников, не выдержавших испытательный срок. То есть работу по подбору приходится начинать заново и это обходится достаточно дорого. 

Пример 1. В одной организации коэффициент текучести персонала являлся плановой цифрой: «Не менее 30% в год». Собственники поста: вили задачу менеджерам, исходя из простейшей формулы: «Чтоб не успели научиться воровать!». Иногда такой взгляд собственников имеет под собой основания. Так, в другом проекте при анализе торгово-закупочного бизнеса были выявлены факты воровства и «откатов» со стороны руководителя департамента и его заместителя. 

3. Чтобы шагнуть на следующую ступень развития «Управление человеческими ресурсами», желательно разработать и придерживаться определенной политики в области персонала, повысить лояльность сотрудников за счет социальных программ и воспитания собственных руководителей и специалистов с помощью создания кадрового резерва.

Риски с развитием сложности отношений сотрудников в организации и увеличении количество мотивирующих факторов, растут. Чем легче менеджеры «‹отпускали гайки» во время бурного роста рынка, тем сложнее потом «приводить в чувство» разболтавшихся сотрудников. При излишнем внимании к мотивирующим факторам в виде «пряников» и отсутствию факторов демотивирущих - «кнута», очень легко теряется управление сотрудниками и руководителями до самого высшего уровня. 

Пример 2. В проекте реформирования некой компании пришлось выдать собственникам рекомендацию на увольнение первого заместителя генерального директора. По результатам диагностики было установлено, что он не принимает никакого участия в управлении компанией. Такая ситуация длилась около полутора лет‚ в генеральный директор не осмеливался сам поставить этот вопрос перед собственниками, считая своего первого заместителя чьей-то креатурой. 

Трех перечисленных выше этапов явно недостаточно, чтобы охватить весь спектр мотивирующих факторов. Следующая ступень развития, представляет изменение подхода к управлению персоналом. Персонал в отличие от предыдущего этапа должен рассматриваться как Капитал компании. 

Человеческий капитал определяется как совокупность знаний, умений и навыков сотрудников, поэтому на первое место выходят процессы оценки и развития компетенций сотрудников. Для того чтобы сотрудники, повысившие свою капитализацию, максимально эффективно работали для организации, приходится постоянно контролировать уровень их лояльности к организации и удовлетворенности своим положением или набором мотивирующих факторов, которые им достаются в силу их положения. Повешение уровня лояльности неразрывно связано с вовлеченностью работника. В этой связи востребованными становятся методы управления вовлеченностью, как воздействие на внутреннюю мотивацию к творческому подходу в своей деятельности, заинтересованности к постоянному совершенствованию процессов на своем рабочем месте и на предприятии в целом. Управление вовлеченностью направлено на изменение поведения работника, на гармонизацию интересов работника и компании.^[14]

Параллельно с вовлеченностью предпринимаются действия по повышению лояльности. Для этого часто используются методы не материальной мотивации сотрудников. На практике для этого этапа характерен рост затрат на обучение сотрудников, на создание корпоративных программ или университетов. Создание условий для повышения уровня компетентности работника и дальнейшей его эффективное использование возросшей квалификации представляет мощный инструмент, положительно влияющий на лояльность и вовлеченных сотрудников.

Риски. Ошибки в выборе мотивирующих факторов возрастают еще больше. Управлять персоналом высокой квалификации очень сложно, у каждого из них могут быть мотивирующие факторы и запросы, которые бывают сложно предугадать.

5. Управление человеческим доверием. Самое сложное и обширная часть процессов по формированию новых аспектов корпоративной культуры происходит тогда, когда собственником при росте компании приходится делегировать полномочия и делиться властью и доходами. Такие отношения требуют особого доверительного уровня и работы сотрудников. Сотрудники, которым оказано доверие, должны проявлять творчество и инициативность, а руководство, в свою очередь, должно научиться отделять проекты от разумных инициатив и нестандартных решений. Один из способов оценки «счастья персонала» - прямое измерение уровня эндорфинов в крови сотрудников во время прохождения ежегодной диспансеризации. Попытка применения этого метода в советские времена дала результаты, отличающиеся от аналогичных зарубежных данных «уровень счастья» у советских рабочих оказался ниже, чем у американских в аналогичном секторе производства.

На этом этапе необходимость управляемого развития корпоративной культуры становится особенно острой, т.к доверенные руководители приобретают большие права и полномочия для принятия сложных и дорогостоящих решений.

Риски ошибок и злоупотреблений возрастают вместе с объемом переданных полномочий и ответственности за принятие решений. Возрастают затраты на опционные программы и «золотые парашюты» для топ-менеджмента и, соответственно, - на контрольный аппарат. Хотя рост собственного контрольного аппарата и даже привлечение внешних аудиторов не является гарантией от злоупотреблений, если установленная система мотивации построена только на краткосрочных финансовых целях. Во все учебники по менеджменту уже вошел пример сокрушительного краха в 2001 г. крупнейшей энергетической компании Enron и ее аудитора (тоже одной их крупнейших аудиторских компаний) - Arthur Andersen. Принятый по следам этого краха «Закон Сарбайнса-Оксли» (SOX) существенно повысил затраты на контрольно-ревизионные мероприятия.

Пример 3. Формирование вовлеченности персонала. Одним из примеров повышения эффективности работы персонала является работы по вовлечению в российском отделении международной инжиниринговой компании в сфере энергетики с реализованными проектами по всему миру WorleyParsons (с мата 2016 г. ООО «УорлиПарсонс Энерджи Сервисез»).

Генерировать свойство вовлеченности работников как одно из ключевых свойств человеческого капитала компании необходимо для решения следующих практических вопросов^[15]:

• Устранение сопротивления в освоении новации (одно из ключевых задач в проекте организационных изменений, качественная характеристика);
• Активизация деятельности по поиску резервов совершенствования на рабочем месте (условия постоянного совершенствования организации);
• Генерация влечения и склонности работников к инновационному обновлению (формирование нового качества рабочей силы);
• Повышения эффективности проектов совершенствования управления, реализуемых с помощью сторонних организаций (консалтинговые компании).

Далее рассмотрим способы реализации внутренних рычагов развития компании в направлении повышения уровня вовлеченности и готовности персонала к участию в проектах изменений с учетом особенностей инжиниринговой деятельности. Как отмечено Дорошенко,^[16] для инжиниринговой компании достижение такого уровня развития и управления персоналом, когда все работники участвуют постоянно в совершенствовании управления, представляет особый интерес. Специфика инжиниринга как одного из видов интеллектуальных деловых услуг обусловливают, высокие требования и необходимость уникальных подходов и разработке специальных способов решения многих инженерных и организационных вопросов, отвечающих специфическим требованиям заказчика и формирующих его удовлетворенность.

Как показывает анализ практики деятельности инжиниринговой компании, в настоящее время ключевым условием эффективной работы является высокий уровень вовлеченности персонала. Задача повышения вовлеченности персонала, повышения его профессиональной активности имеет и самостоятельное значение. Усиление работы в этом направлении остро стоит перед большинством организаций по всему миру. Потери от пассивности персонала можно проиллюстрирован следующими примерами. Так, проведенный компанией Gallup в 2004 г. опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около 300 млрд долл. ежегодно, в виде спада производительности.