Файл: Построение организационных структур на примере ОАО «Калужский двигатель».pdf

Структура

1

2

3

Линейная

– и распорядительства

– исполнителя

– полная за результаты ему подразделений

– в решений

– исполнителей

– прохождения

– управление и возможностями ( иметь знания и во функциях и деятельности)

– высшего ( количество , бумаг, с подчиненными и )

– уменьшенное информации

– специалистов, за конкретных

– подразделений на вида

– высшее загружено, чем при

– низкие , отсутствие

– длительность решений

– постоянных служб

–

– снижение руководителей и за работу в

– снижение за работу в , что каждый указания от

1

2

3

Линейно-функциональная

– и распорядительства

– оперативное принятие и выполнения решений

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

– уменьшение дублирования в функциональных областях

– разногласия между линейными и функциональными службами

– противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

– неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Линейно-штабная

– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки

– возможность привлечения специалистов в определенных областях

– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации

– тенденция к чрезмерной централизации

– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения

– запаздывание информации

Дивизиональная

– тесная связь производства с потребителями

– способность быстро реагировать на изменения во внешней среде

– улучшение координации работ в подразделениях

– повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке

– рост управленческого аппарата

– увеличение затрат на содержание аппарата управления

– дублирование функций управления в различных подразделениях

– борьба за ресурсы между подразделениями

Проектная

– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач

– сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия

– усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект

– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации

– необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого

1

2

3

– формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста

– проблема трудоустройства высвободившихся специалистов

Матричная

– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно

– гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами

– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы

– развитие в работниках навыков в области принятия решений

– сложность

– удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований

– рост управленческого аппарата

– трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе

– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов

– порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное отклонение (+, -) 2017 г. к

Относительное отклонение (в %) 2017 г. к

2015 г.

2016 г.

2015 г.

2016 г.

Выручка, тыс. руб.

3855681

4665184

6126561

2270880

1461377

158,90

131,33

Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

3694839

4371162

4939250

1244411

568088

133,68

113,00

Валовая прибыль, тыс. руб.

160842

294022

1187311

1026469

893289

ув. В 7.38 р.

Ув. В 4.03 р.

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

58388

198646

984627

926239

785981

Ув. В 16.89 р.

Ув. В 4.9 р.

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

157264

290911

1179002

1021738

888091

Ув. В 7.49 р.

Ув. В 4.05 р.

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

763030

922810

1710925

947895

788115

Ув. В 2.24 р.

185,40

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

732952,5

724115,5

744800

11847,5

20684,5

101,62

102,86

Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс.руб.

2082879,5

2242208,5

3243639

1160759,5

1001430,5

155,73

144,66

Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.

731701,5

834643

1308716,5

577015

474073,5

178,86

156,80

Среднесписочная численность работников, чел.

2507

2613

2737

230

124

109,17

104,75

Фондоотдача, руб./руб.

5,05

5,05

3,5

-1,55

-1,55

280,6

280,6

Фондоемкость, руб./руб.

0,20

0,20

0,28

0,08

0,08

140

140

Фондовооруженность, тыс.руб./чел.

304,3

353,1

625,1

320,7

272

205,4

177,03

Оборачиваемость оборотных средств, в оборотах

5,2

6,4

8,2

3

1,8

157,7

128,12

Производительность труда, тыс. руб./чел.

1538

1785,4

2238,4

700,4

453

145,54

125,37

Рентабельность основной деятельности, %

4,25

6,65

23,83

19,58

17,18

Х

Х

Рентабельность активов,%

1,72

4,85

16,71

14,99

11,86

Х

Х

Рентабельность продаж, %

4,08

6,24

19,24

15,16

13

Х

Х

Рентабельность собственного капитала, %

0,07

0,23

0,75

0,68

0,52

Х

Х

Дебиторская задолженность, тыс. руб.

717351

1394963

2787800

2070449

1392837

ув. В 3.88 р.

199,85

Кредиторская задолженность, тыс. руб.

1040006

1820588

1985620

945614

165032

190,92

109,06