Файл: Проектирование организации (Виды структур организации).pdf

Вторая система – система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от «елочки», эта система так построена, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают ответственность и права всех нижестоящих руководителей по иерархии. В такой системе права и ответственность распылены между разными уровнями организации, и здесь практически невозможно найти ответственного за случившееся.

6. Централизация и децентрализация. Два понятия вовсе не исключают друг друга, и выступают они, лишь различными способами решения проблемы искажения информационного потока во время перемещения его на различные уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: степень контроля за выполнением принятого решения; важность решения для организации в целом; число решений, принятых на каждом из уровней управления.^[4]

1.2 Ключевые факторы проектирования организации

Как показывают многочисленные исследования, факторы, которые оказывают влияние на процесс проектирования, носят ситуационный характер.

Существуют четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

1. внешняя среда – это все, что находится вокруг организации: динамика и сложность внешней среды;
2. технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;
3. стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: типы рынков сбыта, идеология управления, типы потребителей и территориальное размещение производства;
4. поведение сотрудников: квалификация, мотивированность, потребности.^[5]

Данные факторы все вместе или в отдельности могут влиять на решения по проектированию организации.

Часто разница между организациями по большей части объясняется различием среды, где им необходимо функционировать.

Входящие в непосредственное соприкосновение с организацией институты внешней среды, являются группами индивидов, либо организациями. Со стороны их непосредственной значимости для организации, выделение и оценка таких институтов является ответственным этапом в проектировании организации, ведь это помощь в определении ключевых функциональных частей или подразделений организации, которые обычно осуществляют прямой контакт с какими-либо посредниками со внешней среды.

Динамизм и сложность характеризуют внешнюю среду. Сложное внешнее окружение определяется тем, на сколько много влияет факторов на проектирование организации, а так же как схожи между собой данные факторы, а динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, которые оказывают влияние на проектирование организации. А какими они остаются в основном, стабильными и неизменными или они нестабильны и изменяются?

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: группировка работ и разделение труда, а именно создание подразделений. Уровень знаний о действиях по изменению объекта деятельности и применение подходящей технологии сильно определяют эффективность организации.

В современном обществе, информационные технологии быстро развиваются и сильно меняют строение большего числа успешных организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Для начала это имеет отношение к связанной и последовательной взаимозависимости работ, которая требует большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии – это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.^[6]

Анализируя научную литературу, мы понимаем, что к основным факторам преуспевания функционирования организации необходимо отнести наличие стратегии, наличие необходимых ресурсов и целевого единства по реализации стратегии в управляющей команде. Как же сильно полезна действующая стратегия, можно судить по качественным и количественным результатам организационной деятельности.

Владельцы организации, сотрудники, потребители продукции или услуг, партнеры, местное общество и общество в целом, выступают ключевыми группами людей, целеполагание которых влияет на деятельность организации.

Выделенный из определения видения цели и миссии, процесс разработки стратегии, так же заключен в определении самих заданных характеристик в будущем организации; воображаемом переносе организатора в то положение организации, которое будет соответствовать данным характеристикам; воплощения в реальную среду воображаемого идеального состояния для того, чтобы выстроить правильные шаги, которые в последствии приведут к желаемому результату.

При выборе стратегии можно полагаться на единую стратегию или на целый перечень альтернативных решений. Необходимо помнить, ведь как правило не существует твердо установленного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. При выборе стратегий решение сильно зависит от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Обычно нет установленного разделения среди верной и неверной стратегией, по причине того, что нельзя исключать риски полностью, которые связанны с какой-либо иной стратегией. В конечном итоге, выбор стратегии всегда является предметом взвешенного умозаключения конкретных лиц, и может быть менее рациональным, так как руководители организации делают выбор, основанный из своей системы ценностей и личных убеждений.

Как вид деятельности, разработка стратегии, может осуществляться сотрудниками, наделенными опытом и знаниями в области стратегического менеджмента, но обретение подобных навыков имеет связь с изменением их ценностных ориентаций, что случается на протяжении долгого времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

Значит, ключевое противоречие основывается на том, что организация должна развиваться и оставаться при этом стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

1. индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
2. индивидуальные ценности – общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;
3. специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
4. особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
5. феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.^[7]

1.3 Виды структур организации

Еще одним из важных элементов, без которого не может существовать ни одна организация – это ее структура. Под структурой организации подразумевается ее архитектоника, то есть наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости и гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

1. линейная;
2. функциональная;
3. адаптивная.^[8]

Линейная структура предполагает, когда во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и исполняющий все функции управления. Его решения передаются сверху вниз по цепочке, и обязательны для выполнения всем нижестоящим звеньям. Линейная структура хорошо эффективна в маленьких организациях.

Основные преимущества такой структуры в четкости и единстве распоряжений, сравнительно простым контроле, высокой ответственности руководителя за результат деятельности возглавляемого подразделения. Но имеются и недостатки, и среди них сложные коммуникации между исполнителями, высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации.

Функциональная структура построена по принципу создания сквозных подструктур по управлению функциями и распределения функций внутри организации.

Не редко линейная организация существует одновременно вместе с функциональной, и это создает двойное подчинение для исполнителей. Право отдавать распоряжения в рамках своих компетенций получают функциональные подразделения, как нижестоящему, так и подразделениям равным по статусу, но включенным в реализацию одних функций.

Преимущества организационных функциональных структур заключается в более глубокой проработке решений по функциональным направлениям, высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождении линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К ключевым проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инноваций и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура – это гибкая структура, которая способна изменяться в зависимости от требований среды. Большая часть организаций, исходя из объективных условий деятельности, используют на практике организации смешанные типы структур.

Сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных структур, адаптивные организационные структуры способны отлично функционировать в непрерывно развивающемся мире. Организация будет приобретать такую форму, которая подходит для текущей конкретной ситуации лучше всех.

Выделим два основных типа адаптивной структуры:

1. проектная – это временная структура, которая создается для решения конкретных задач. Смысл такой структуры состоит в том, чтобы для решения задач собрать всех специалистов в одну команду, в короткий срок и качественно осуществить проект, и далее проектная структура распускается;
2. матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующего длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.^[9]

Преимущества адаптивной структуры в целом заключаются в активизации деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями, а так же гибком использовании кадрового потенциала организации. В структуре такого типа недостатки заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией.

Глава 2. Проектирование деятельности на примере организации ООО «Сфера»

2.1 Структура организации, миссия и цели.

Компания ООО «Сфера» является коммерческой организацией по доставке малогабаритных, среднегабаритных и крупногабаритных грузов на территории Российской Федерации. Вклады учредителей, которые являются непосредственным управлением компании, образовывают уставной капитал общества. Компания образована в 2012 году. Изначально развитие компании ООО «Сфера», как и во многих других подобных коммерческих образованиях, подвергалось многим препятствиям и трудностям. В данное время расширялись международные связи, которые способствовали росту конкуренции в данной рыночной нише услуг.