Файл: Организационная культура и ее роль в современной фирме.pdf

Так, одним из важных элементов в современной концепции управления является выявление роли социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед своими сотрудниками в частности. Действия такого плана становятся частью организационной культуры, формирующей положительный внешний имидж организации, который способствует улучшению отношений с партнёрами, поставщиками и потребителями.

Выделяется три основных аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом [7, с. 75-76]:

• подбор в организацию высококвалифицированных кадров. У зрелых профессионалов и по совместительству потенциальных будущих сотрудников зачастую при выборе места работы может срабатывать принцип «свой-чужой». Важным фактором, который может сыграть роль в пользу выбора работодателя в этом случае, может служить общность личных и организационных ценностей и убеждений. В случае, если декларируемые ценности подкрепляются мероприятиями, выражающими главную сущность организационной культуры компании, у таких сотрудников формируется лояльность и приверженность организации;
• формирование настроя работников на высокую производительность труда и высокое качество работы. Формирование и развитие организационной культуры осуществляется не только с целью повышения обратной отдачи от персонала, но и также для достижения эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Этот аспект должен восприниматься руководством как стратегический. При наличии соответствия действий и мероприятий, проводимых организацией, ценностным ориентациям сотрудников последние чаще отвечают готовностью к работе;
• формирование приверженности работника предприятию, обеспечивающей снижение уровня текучести профессиональных кадров.

Механизмы влияния организационной культуры на работников заключаются также и в том, что они прогнозируют развитие ситуации и относительно этого оценивают и выстраивают модели своего поведения. В системе управления персоналом эффективная организационная культура:

• поддерживает инициативу сотрудников;
• обеспечивает целостность коллектива, является эффективным средством привлечения и мотивации сотрудников;
• уменьшает степень коллективной напряженности и конфликтности;
• повышает уровень управляемости компанией;
• усиливает сплоченность команд;
• обеспечивает для работников достойные условия трудовой деятельности;
• выявляет потенциальные возможности;
• повышает удовлетворенность работой и самооценку персонала [29, с. 44].

Показанная выше функциональная специфика организационной культуры позволила установить существенную роль специалистов по человеческим ресурсам в процессе формирования и развития культуры компании.

Организационная культура оказывает влияние единовременно как на человеческие отношения, так и на определение работ и задач. Так, с такой превалирующей организационной ценностью, как командная работа, вместо конкуренции будет доминировать сотрудничество и кооперация. Это также может привести к замене жесткого контроля на методы самоорганизации и самоконтроля. Но главный положительный результат заключается в том, что оценка результата будет зависеть от результатов всей команды. Делая акцент на развитии сотрудников, руководство добьётся улучшения качества выполнения сложных задач, а также стимулирования к самосовершенствованию и саморазвитию персонала [13].

Таким образом, организационная культура занимает ключевое место в системе управления персоналом. При современных масштабах сложности управления в условиях рыночной экономики, взаимосвязь организационной культуры и системы управления персоналом становится все более актуальной, и грамотный подход к персоналу, разработка систематических мероприятий, качественный подбор сотрудников – это и есть эффективное управление организационной культурой, оказывающее существенную помощь в достижении успеха.

2. Рекомендации и мероприятия по управлению развитием организационной культуры в организации

2.1. Источники формирования организационной культуры

Как правило, организационная культура сознательно создается ее руководителями – формальными лидерами. Высший менеджмент формирует организационную культуру, и тем самым развивается культура социально-трудовых отношений, что формирует стиль организационного поведения работников, определяющий их отношение к трудовым обязанностям, управляющим, трудовой деятельности [5, с. 146]. Кроме того, она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Из этого следует, что организационная культура существует в организации независимо от того, занимается ли кто-то специально ею. Но чтобы организационная культура была положительной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, была мотивирующим механизмом для всех сотрудников, ее формированием необходимо заниматься целенаправленно и планомерно [15].

Источниками формирования организационной культуры выступают [16]:

• система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
• способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
• представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

2.2. Механизм формирования организационной культуры

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.

Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

К формированию организационной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая общую специфику организации, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Основные задачи формирования (развития) организационной культуры представлены на рисунке 2.1, из которого видно, что задачи формирования (развития) организационной культуры организации должны быть решены по трем основным направлениям: создание условий для эффективного труда работников; создание условий для социального партнерства; соблюдение интересов общества и государства.

Рис. 2.1. Задачи формирования (развития) организационной культуры

Реализация задач первого направления сопряжена с необходимостью грамотной организации труда персонала: чтобы у работников не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации работников, чтобы были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе.

Реализация задач второго направления связана с тем, что основные субъекты трудовых отношений – работодатели и наемные работники не могут реализовать свои интересы друг без друга, без взаимодействия. Главное при этом – учет и сбалансированность интересов сторон, т.е. социальное партнерство.

Реализация задач третьего направления нацелена на внешнее окружение организации – клиентов, партнеров, конкурентов и, в целом, общество, т.е. при формировании (развитии) культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за его пределами.

В каждой организации задача формирования и развития организационной культуры решается разными средствами. В частности, если организация находится в стадии формирования, организационная культура создается естественно, без каких-либо специальных усилий. В таких условиях инициатором культуры становится владелец или управляющий организации. С переходом организации на более высокий уровень развития, во время усложнения ее организационной структуры участки ответственности делятся между гораздо большим количеством сотрудников. Кроме того, в ходе увеличения численности персонала происходит создание различных субкультур, которые оказывают воздействие на организационную культуру в целом. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников компании измеряется тысячами, а география – регионами и странами, вопрос развития организационной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование организации не только затруднено, но часто и вообще невозможно [2, с. 15]. В основу разработанной модели формирования и развития организационной культуры (рис. 2.2) лег принцип взаимовлияния.

Рис. 2.2. Модель формирования и развития организационной культуры

В частности, в условиях конкуренции рынок активно воздействует на структуру организационной культуры компании, которая, в свою очередь, обуславливает качественные изменения и в самом обществе в целом.

Таким образом, различные организационные культуры являются одними из основных субкультур для общества, прямо влияют на формирование новых ценностей, норм и правил поведения в нем.

2.3. Этапы формирования и развития организационной культуры

Далее необходимо остановить внимание на технологии и обозначить этапы формирования и развития организационной культуры: определение стратегии, основных долгосрочных целей, стоящих перед организацией; определение ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения), которые поддерживали бы миссию организации и ее стратегию; изучение уже существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей; определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации; проектирование новой организационной культуры (ценности, управленческие установки, правила, обыкновения, нормы); разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения; целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

В таблице 2.1 представлены три основных этапа формирования сильной организационной культуры. Сильный тип организационной культуры подразумевает восприятие ее ценностей большинством членов организации и максимальное соответствие ценностей организационной культуры системе ценностей отдельного человека в организации.

Таблица 2.1 – Основные этапы формирования сильной организационной культуры [1, с. 9]