Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Сущность и задачи управления).pdf

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

• отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;
• консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;
• проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;
• учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;
• организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – метрдотель.

Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции метрдотеля:

• составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;
• контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;
• контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;
• непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;
• оформление заказов;
• ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;
• контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара:

• ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту ресторана с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;
• поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;
• руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;
• организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;
• планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;
• контроль за качеством.

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

• распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;
• соблюдение технологии приготовления пищи;
• своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;
• ведет учет выработки бригады.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппаратуре управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ ресторана «ТОРИКА» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции. Во-вторых, характеризующая содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важно определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

В данном случае соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

Было проведено интервью с бухгалтером ресторана, работающей здесь уже более четырех лет. Она ответила на некоторые вопросы, именно на те которые сочла нужным. По ее мнению: «Организация управления компанией не всегда находится на должном уровне».

Бухгалтер так же призналась в ответе на вопрос 4 (интервью приведено в приложении), что иногда позволяет себе опаздывать, но в то же время сообщила нам, что « при опозданиях, руководство накладывает штрафы».

А на вопрос: «Положительно ли вы оцениваете свое руководство?» мы получили исчерпывающий ответ от одного из бригадира ресторана: «Да, я хорошо отзываюсь о своем руководстве, т.к. у меня нет никаких претензий» Интервью с шеф-поваром позволяет подтвердить серьезное отношение к работе. Он отвечает на вопрос 3: «Я могу отпроситься в рабочее время, только по очень уважительной причине. В остальных случаях, ятне отпрашиваться, т.к. у меня ответственная работа, и если какое-то блюдо будет приготовлено не так как нужно, то это может испортить репутацию нашего ресторана». «Мои ценности и ценности руководства пересекаются, но часто разнятся в том, что в работе должна быть дисциплина», - пишет он в ответе на 7 вопрос. Отвечая на следующий вопрос, он сказал следующее: «Психологический климат оцениваю как благоприятный, но иногда давящий».

Заведующий производством, отвечая на вопрос №5, пояснил, что «Наш ресторан находится на уровне ниже среднего, и я хотел бы усовершенствовать его, внести новшества, т.е. поднять его на более высокий уровень обслуживания». В то же время он в ресторане уже более пяти лет. До сих пор он «не был обижен» на директора. Он ответил, что «Не опаздывает и не имеет времени на отдых». «10 баллов заслуживает предприятие, так как оно всё для меня» ответил он на первый вопрос.

Что касается традиций и обычаев, то метрдотель ответил следующим образом: «За все время, проработавшее здесь, у нас есть только один обычай. Каждым летом мы проводим концерт в пользу благотворительства». Это свидетельствует о том, что директор видит не только материальные, но и моральные ценности, что очень радует.

Инженер, проработавший в фирме пять лет, верит, что «Психологический климат ресторана постоянно улучшается». «Нам есть куда расти. Многое можно изменить» в ответе на шестой вопрос.

Наконец, линейку однозначных ответов продолжает интервью с охранником, который считает опоздание нормой на предприятии, начальство «малокомпетентным», а его стиль работы «безграмотным». Такое прямое обвинительное заключение должно воспринять с некоторой иронией, однако предыдущие опрошенные говорили немного иначе. Так же он признался «Я могу позволить себе опоздать «по личным причинам». Это позволяет усомниться в его расстановке приоритетов. Скорее всего, работа в ресторане для него ни столь значима, как он это пытается представить. К тому же он работает на предприятии ООО «ТОРИКА» менее года.

Таким образом, надо сказать, что на предприятии существуют некоторые проблемы организационного характера, которые глобального влияния на процесс производства продукции не оказывают, и эти проблемы легко решить, не вкладывая огромных материальных средств.

ГЛАВА 3. ПУТИ УВЕЛИЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРИКА»

3.1 Система контроля и учета на предприятии

Контроль - процесс определения, оценки oc и oc информации oc об oc отклонениях oc действительных oc значений oc или oc их oc совпадении oc и oc результатах oc анализа. oc Контролировать oc можно oc цели, oc ход oc выполнения oc плана, oc прогнозы, oc развитие oc процесса.

Предметом oc контроля oc может oc быть oc не oc только oc исполнительская oc деятельность, oc но oc и oc работа oc менеджера. oc Контрольная oc информация oc используется oc в oc процессе oc регулирования. oc

Таким oc образом, oc говорят oc о oc целесообразности oc объединения oc планирования oc и oc контроля oc в oc единую oc систему oc управления: oc планирование, oc контроль, oc отчетность, oc менеджмент. oc Контроль oc осуществляется oc лицами, oc прямо oc или oc косвенно oc зависящими oc от oc процесса. oc Проверка oc (ревизия) oc - oc контроль oc лицами, oc независящими oc от oc процесса.

Контроль oc можно oc классифицировать:

• по oc принадлежности oc к oc предприятию oc субъекта oc контроля oc (внутренний, oc внешний);
• основанию oc для oc обязанности oc (добровольный, oc по oc уставу, oc договорной, oc по oc закону);
• объему oc контроля oc (за oc объектом, oc за oc решениями, oc за oc результатами);
• регулярности oc (регулярный, oc нерегулярный, oc специальный).

Процесс oc контроля oc в oc общем oc случае oc должен oc пройти oc следующие oc стадии:

1. oc Определение oc концепции oc контроля oc (всеобъемлющая oc система oc контроля oc "Controlling" oc или oc частные oc проверки);

2. oc Определение oc цели oc контроля oc (решение oc о oc целесообразности, oc правильности, oc регулярности, oc эффективности oc процесса oc управления),

3. oc Планирование oc проверки:

а) oc объекты oc контроля oc (потенциалы, oc методы, oc результаты, oc показатели);

б) oc проверяемые oc нормы oc (этические, oc правовые, oc производственные);

в) oc субъекты oc контроля oc (внутренние oc или oc внешние oc органы oc контроля);

г) oc методы oc контроля;

д) oc объем oc и oc средства oc контроля oc (полный, oc сплошной, oc выборочный, oc ручные, oc автоматические, oc компьютеризированные);

е) oc сроки oc и oc продолжительность oc проверок;

ж) oc последовательность, oc методики oc и oc допуски oc проверок.

4. oc Определение oc значений oc действительных oc и oc предписанных.

5. oc Установление oc идентичности oc расхождений oc (обнаружение, oc количественная oc оценка).

6. oc Выработка oc решения, oc определение oc его oc веса.

7. oc Документирование oc решения.

8. oc Мета-проверка oc (проверка oc проверки).

9. oc Сообщение oc решения oc (устное, oc письменный oc отчет).

10. oc Оценка oc решения oc (анализ oc отклонений, oc локализация oc причин, oc установление oc ответственности, oc исследование oc возможностей oc исправления, oc меры oc по oc устранению oc недостатков).

Для oc принятия oc решения oc о oc контроле oc и oc организации oc процессов oc контроля oc могут oc иметь oc значение oc ряд oc критериев: oc его oc эффективность, oc эффект oc влияния oc на oc людей, oc задачи oc контроля oc и oc его oc границы.

Контроль oc должен oc осуществляться oc на oc всех oc уровнях oc управления: oc корпоративном, oc дивизиональном, oc функциональном oc и oc индивидуальном.

На oc дивизиональном oc уровне oc успех oc рыночного oc контроля oc зависит oc от oc способности oc менеджеров oc корпоративного oc и oc дивизионального oc уровня oc достичь oc равнозначных oc решений oc по oc ценовым oc ресурсам. oc Это oc очень oc важно oc для oc главного oc офиса oc ресторана oc со oc многими oc отделениями.

Контроль oc по oc выходу oc является oc следующей oc объективной oc формой oc контроля, oc который oc используется oc в oc отсутствие oc других oc объективных oc методов. oc При oc этом oc компания oc должна oc оценивать oc или oc прогнозировать oc достижение oc соответствующих oc целей oc по oc различным oc отделениям, oc функциям oc или oc подразделениям.