Файл: Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации..pdf

3)Преобладающее число респондентов имеет среднюю мотивацию, что говорит о мотивированности персонала в работе с точки зрения статуса работника в организации и оплате труда (все-таки это немаловажная часть работы, стремление к развитию поощряется пропорциональной оплатой за выполняемую работу).

4)Сила мотивации при оценке на уровне ценностного сознания респондентов ООО "Техноком" слабая мотивация была характерна для двух респондентов, однако уже на этапе оценки на уровне практического сознания они переориентировались на среднюю мотивацию. Что является положительной тенденцией для дальнейшего развития компании.

Направленность мотивации отсутствия мотивации на уровне практического сознания наблюдается у двух респондентов, а мотивация сохранения стала характерной для трех респондентов.

5)Для респондентов компании ООО «Техноком» важнейшим фактором выступает возможность личностного роста и постоянного развития. Мотивация сотрудников компании «Техноком» можно, скорее всего, охарактеризовать с позиции теории Y, то есть сотрудники изначально трудолюбивы, нацелены на результат, стараются выполнять свою работу добросовестно и рассматривают ее как источник личностного и профессионального развития.

6)Основное практическое требование к работе у респондентов ООО «Техноком» - «возможность обеспечения достатка в доме и приобретение того, что захочется» полностью реализуемо в компании. Данная позиция оказывается на первом месте и как основное требование, и как основная позиция, которую реализовать есть все возможности.

Во-вторых, «хороший заработок» оказывается вторым по приоритетам у сотрудников.

В-третьих, на второй позиции основных требований к работе оказывается позиция, заключающаяся в том, что работа должна быть интересной и приносить удовольствие.

В четвертых, сотрудники ООО «Техноком» отмечают, что для них также важны благоприятный социально—психологический климат в коллективе, возможности карьерного роста и личностно-профессионального роста. Все эти возможности предусмотрены компанией, и руководством осуществляется ряд мероприятий, направленных на: 1)сплочение коллектива; 2)стимулирование карьерного роста; 3)проведение различных видов обучения, курсов, тренингов, мастер-классов и т.д., направленных на личностный и профессиональный рост сотрудников.

В 2017 г. было проведено исследование персонала ООО «Техноком» с целью разработки рекомендаций по созданию системы профессиональной мотивации.

Задачи исследования:

-исследовать особенности профессиональной мотивации менеджеров по продажам, работников производства;

-определить факторы, влияющие на карьерное продвижение;

-рассмотреть психологический климат в коллективе;

-выявить степень применения специализированных знаний сотрудников в своей профессиональной деятельности;

-наметить перспективы использования мотивационного механизма в практике работы организации.

Для проведения исследования в соответствии с поставленными задачами были выбраны три методики:

1)Экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе».

2) Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры». Методика Э. Шейна (в адаптации В. А. Чикер и В. Э. Винокурова).

3) Методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (в модификации А. Реана).

В апреле-мае 2017 г. состоялось анкетирование сотрудников ООО «Техноком». Анкеты были распространены в филиалах организации по количеству сотрудников в них. В анкетировании приняло участие 75 человек: 5% мужчин (4 чел.); 95% женщин (71 чел.).

Также дополнительно была сделана выборка из принявших участие в исследовании молодых сотрудников из 19 человек: 3 мужчин и 16 женщин.

По выборке молодых сотрудников следующие результаты. Как и по всей выборке ООО «Техноком» эмоциональный компонент имеет положительное значение и равен 0,6. Поведенческий компонент имеет отрицательное значение (- 0,2) и когнитивный компонент равен 0.

У 58% сотрудников (44 чел.) выражена внутренняя мотивация.

Следовательно, в своей профессиональной деятельности они ориентированы на её общественную и личную значимость, для них важно удовлетворение от работы, возможность общения, а также возможность руководить другими людьми.

Данный вид мотивации возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.

У 8% сотрудников (6 чел.) выражена внешняя положительная мотивация.

Они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, престиж, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

У 15% сотрудников (11 чел.) выражена внешняя отрицательная мотивация.

То есть мотивами их деятельности являются различные санкции негативного характера (наказание, понижение в статусе, критика, непризнание и др.).

19% ответов (14 чел.) были отнесены к категории «противоречивые», Это, например, результаты, где значения внутренней мотивации и внешней отрицательной оказались равными. Таких результатов 12. Либо равными оказались значения внутренней положительной и внутренней отрицательной мотивации (1). Либо все три значения равны (1).

Таблица 8

Различия в карьерных ориентациях

Вывод по второй главе.

Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Главным моментом в формировании благоприятного социально- психологического климата коллектива ООО «Техноком» является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

2. Анализ профессиональной мотивации показал, что сотрудники в большей мере удовлетворены избранной профессией.

3. Наиболее значимыми карьерными ориентациями для сотрудников являются стабильность, служение, интеграция стилей жизни. Наименее значимыми – менеджмент и предпринимательство.

4. По выборке молодых сотрудников ООО «Техноком» результаты получились практически одинаковые с общей выборкой всех сотрудников.

Заключение

Герчиков В.И. выделяет пять основных, «чистых», типов мотивации к труду. Они могут сочетаться в каждом человеке, но, как правило, один из них доминирует:

- инструментальный тип: люди данного типа будут выкладываться на все 100 % на работе, если только им будут хорошо платить, а само со-держание работы не играет никакой роли для данного работника;

- профессиональный тип: люди данного типа ищут возможности доказать, что готовы выполнять любую работу, которую не каждый способен выполнить;

- хозяйский тип: работники данного типа не бояться брать на себя ответственность за порученное им дело, но не терпят контроль со стороны;

- патриотический тип: для сотрудников данного типа важно чувствовать, что они необходимы своей компании, также они ценят эффективность общего дела.

- люмпенизированный тип: люди данного типа не стремятся работать и делают лишь то, что им скажет руководитель.

Проведенный в ООО «Техноком» анализ позволяет определить, что доминирующим является инструментальный тип. Данный тип обладает стремлением к заработку, он готов максимально выкладываться, если ему будут хорошо платить. Возможность карьерного роста он рассматривает как способ получения большего количества денег. Он, как правило, не привязывается к организации, и в любой момент уйдет туда, где предложат больший размер оплаты труды. В тяжелое для компании время такой сотрудник покинет ее одним из первых. На первый взгляд, его могут удержать только деньги. Но бесконечное повышение уровня оплаты труда невозможно. Современный подход к управлению персоналом акцентирует внимание на формировании чувства причастности у работника. Кроме того, работники (особенно в России) чутко реагируют на справедливость распределения благ, в том числе и оплаты за свой труд.

Вторым типом является профессиональный. Такие сотрудники стремятся стать профессионалами, стать лучше других. Кроме того, людей такого типа интересуют новые задачи. Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Базовой формой мотивации для такого типа являются организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Применимой является денежная и моральная формы стимулирования, а также возможность участия в управлении. Таким образом, сотрудники смогут удовлетворить свою потребность в собственном развитии.

Естественно, они хотят получать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев вместо денег они будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших.

Благодаря типологической модели мотивации В.И. Герчикова возможно выявить социальные и организационные факторы, влияющие на формирование мотивации работников организации. Это будет учтено на этапе совершенствования системы мотивации в ООО «Техноком».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1.Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2015. – 62 с.

2.Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2014. — 300 с.

3.Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — 208 с.

4.Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2017. - № 24-2. - с. 7-10.

5.Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2017. - 288с.

6.Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2015. – том 67, № 3. - с. 119-125.

7.Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки (оценка и развитие персонала). - М.: HIPPO, 2015. - 384 с.

8.Гурков И.Б. Практики управления человеческими ресурсами в российских подразделениях международных компаний в 2014 году/ И.Б. Гурков, Е.Б. Моргунов // «Организационная психология». 2015. Т. 5. № 3. С. 68–84.

9.Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с.

10.Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие. К.: МАУП, 2012. — 248 с.

11.Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации. Учеб. пособие. – М.: РУДН, 2013. – 235 с.

12.Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. - М.: Феникс, ОСТ, 2016. - 176 с.

13.Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 240 с.

14.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишерз, 2015. — 155 с.

15.Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 96 с.

16.Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.

17.Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры. Учебное пособие. — Вологда. Легия. Филиал СЗАГС. 2013. — 332 с.

18.Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом/ А.А. Когдин// Основы экономики, управления и права № 4 (4). 2012. С80-83.

19.Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Социальная эффективность управления персоналом // Альманах современной науки и образования. - 2013. - № 7 (73). - С. 80-84.

20.Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. - Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2015. - 104 с.

21.Коробкина, М.А. Исследование типов мотивации сотрудников в организации / М.А. Коробкина, Ю.Е. Копытова // Концепт. – 2015. – Т6. – С.3-12.