Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (ЛИДЕРСТВО).pdf

На различных предприятиях еще сохранились сторонники автократического стиля лидерства, так называемые представители «старой закалки». Приходят и молодые специалисты, с более прогрессивными и гибкими подходами к управлению. На мой взгляд, лидерство в России сейчас переживает трудный момент. Новые подходы еще не выработаны до конца, а старые подходы устаревают.

Лидерство очень тесно связано с людьми, их интересами, традициями, менталитетом. Вместе с окружающей средой, обстановкой человек постоянно изменяется в лучшую или худшую. Соответственно меняются принципы и ценности этих людей. Следовательно, необходимо менять стиль руководства этими людьми.  Вот почему ученые многих стран на протяжении многих лет пытаются найти все новые и новые подходы к теории лидерства. Сейчас Россия как раз переживает один из самых сложных периодов, период перестройки на новый лад. У людей появляются новые стимулы – все это наносит свой отпечаток на теорию лидерства.^[21]

В заключение приведем некоторые характеристики новых российских лидеров. Кто они? Откуда пришли? В исследовании Института социологии РАН (1991-1993 гг.) анализировалось происхождение новой российской бизнес-элиты. Социально-экономическая ситуация в стране способствовала выделению человеческих групп лидеров:

1.     Группа «комсомольцев» и «физиков» (около 33% новых бизнесменов). Эта группа имеет 2 источника:

·         Центры научно-технического творчества молодежи – НТТМ (17%), средний возраст представителей данной группы приблизительно 30 лет;

·         Научно-исследовательские институты (15%). Средний возраст – 36 лет.

2.     Более традиционные источники пополнения бизнес-элиты – банки и промышленные предприятия. Выходцы из банковской сферы составляют 14% элиты, а из промышленности – 23%.

3.      Специфическая группа – «природные таланты» (5%). Средний возраст этой группы составляет 52 года. Это те лидеры, которые появились только благодаря сложившейся социально-экономической ситуации.

4.     Пополнение армии российских бизнесменов представителями элитных семей составило 8% их общего числа. Средний возраст этой категории – 26 лет.^[22]

2.2. Уровни руководителей

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп управления. Хотя необходимо подчеркнуть, что повышение управленческой культуры предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение богатым арсеналом социально-психологических методов управления^[23]

Руководителей обычно делят на уровни:

1. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

2. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

3. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Попробуем рассмотреть характеристики каждого уровня:

Руководители низового звена.

Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители данного ранга выполняют следующие функции:

· осуществляют контроль выполнения производственных заданий;

· постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;

· распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

· распределяют задания среди работников.

Мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. этими должностями занимаются руководители низового звена. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. Срок выполнения заданий руководителем низового звена в среднем составляет около 2-3 недель. В основном этим руководителям приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена.

В больших компаниях, имеющих несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. В основном их 2 — верхний и низший. К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника. Руководители данного ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.^[24]

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

· выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

· принимают решения по работе своего подразделения;

· определяют и выносят на обсуждение возникающие проблемы;

· организуют разработку предложений по улучшению работы;

· подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

· доводят и реализуют решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени составляют переговоры с другими руководителями.

Руководители высшего звена.

По сравнению с другими звеньями это самый малочисленный слой. Всего несколько человек насчитывается в организации руководителей высшего звена. Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

· принятие важнейших решений;

· выполнение большого объема работ в высоком темпе;

· постоянное нахождение в плену своих проблем и на работе и дома

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.^[25]

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) потеря интереса к улучшению положения своих подчиненных и забота только о себе;

4) отгораживание руководителя от коллектива, потеря общения с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

2.3 Авторитет руководителя и его роль

Во многом от авторитета руководителя зависит эффективность руководящей деятельности. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, приобретенное своим трудом, знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе руководящие и лидерские функции.^[26]

Ключ к эффективному руководству – это, мощная поддержка сотрудников. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем.

Характеристики хорошего руководителя:

1. Доминантность или способность влиять на людей.

Трудно представить как руководителю можно эффективно управлять людьми при этом, не оказывая на них никакого влияния. Влияние руководителя на подчиненных должно быть основано на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными.

2.Уверенность в себе.

Влияние данной характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но сдерживание негативных эмоций может обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

4. Креативность или способность к творческому решению задач.

Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

5. Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя.

Руководитель не должен бросать дело на пол пути, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и важной дозой адреналина.

6. Ответственность и надежность в исполнении заданий.

Не такое ух и большое количество людей обладают данными качествами. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

7. Независимость.

Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

8. Общительность.

В основном большую часть времени начальники и руководители тратят на общение, так как многие деловые связи завязываются с общения, на хорошее отношение сотрудников влияет общение.

В российском менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если сегодня российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это не означает, что они не смогут применять в будущем технологии глобального менеджмента. Российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.