Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Централизация и децентрализация в структуре управления организацией.).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы представляет интерес в современных условиях развития отечественной теории и практики управления, обусловленный рядом причин:

- наиболее значимой является то, что механизм оптимального сочетания централизации и децентрализации способствует эффективному использованию производственных ресурсов, что позволит обеспечить устойчивые конкурентные позиции компаний на рынке и в целом будет способствовать росту макроэкономических показателей, очень значимому в условиях введения международных экономических санкций, фактически, объявлению блокады экономике России. Следует отметить, что нет абсолютно идеального централизованного или децентрализованного типа управления, так как при чрезмерном увлечении первым возможно тоталитарное правление компанией, а один менеджер, как правило, не может быть авторитетным во всех направлениях ведения бизнеса, в то же время чрезмерный уклон в сторону децентрализации ведет к снижению ответственности и перерасходу ресурсов;

- применение оптимального сочетания принципов централизации и децентрализации будет способствовать умелому руководству компанией и тем самым наращивать потенциал и опыт ведения бизнеса начинающим менеджерам и управляющим низших звеньев;

- применение принципов децентрализации способствует в разумных пределах внедрению новшеств, порой довольно эффективных, что является одним из направлений повышения конкурентоспособности компании любого профиля в рыночных условиях.

Исходя из актуальности темы курсового исследования можно определить следующую цель: исследование особенностей централизации и децентрализации в механизме управления компанией.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

- выявить содержание понятий централизации и децентрализации в механизме управления;

- проанализировать основные проблемы, связанные с определением оптимального сочетания принципов централизации и децентрализации;

- выявить особенности механизма управления на примере Серпуховского отделения банка ПАО «Сбербанк России»;

- с учетом основных критериев определить тип организационной структуры управления объектом исследования.

Предметом написания является совокупность норм и принципов в современном рыночном механизме, определяющих оптимальное сочетание принципов централизации и децентрализации в механизме управления компанией.

Объектом исследования выбрана система управления, принятая в отделении банка ПАО «Сбербанк России».

Структура курсовой работы определена введением, основной частью, состоящей из двух разделов, а также заключения, в котором представлены выводы. Список источников завершает курсовое исследование.

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

Компании, характерной чертой управления которых является закрепления большинства полномочий в процессе принятия любых решений (от второстепенных до важнейших) за менеджерами высшего уровня, носят название централизованных. В отличии от таковых, децентрализованными принято считать компании, в рамках которых весь объем полномочий практически равномерно распределен среди менеджеров любого звена^[1].

Следует сказать, что в практической жизни нельзя найти чисто централизованных либо децентрализованных моделей управления. Для выявления, в какой степени компания больше относится к централизованным либо децентрализованным, необходимо провести сравнение по ряду критериев, среди них наиболее значимыми выделяются:

- число управленческих решений, разрабатываемых и утверждаемых менеджерами низшего звена. Следует при этом отметить, что чем больше на таком уровне принимается решений, тем более децентрализованной может считаться структура управления;

- важность и значимость управленческих решений, разрабатываемых менеджерами низшего звена;

- обстоятельства и последствия управленческих решений, разработанных и принятых менеджерами низшего звена. Следует сказать что если менеджеры класса «миддл» имеют полномочия в разработке решений, касающихся нескольких аспектов управления в компании, такое предприятие является слабо централизованным;

- форма выражения контроля за выполнением обязанностей сотрудниками. Следует признать, что отличительной чертой децентрализованной компании является практическое отсутствие ежедневного контроля за деятельностью менеджеров низших ярусов, при этом оценка выполняемой ими работы производится по мере достижения промежуточных и итоговых результатов^[2].

Преимущества моделей управления с преобладанием централизованных признаков характеризуются такими моментами:

- применение централизованного подхода дает возможность повысить степень контроля и наладить точную координацию специфических функций менеджеров, снижает риск появления ошибок в принятии решений управляющими, еще недостаточно опытными и повышающими свой опыт ведения бизнеса;

- довольно развитая степень централизации в системе менеджмента дает возможность исключить моменты, при которых одни подразделения могут развиваться и накапливать свои возможности за счет других или же в целом всей компании;

- высокая степень централизации в системе управления дает возможность с меньшими затратами применять опыт и мастерство, навыки управляющих высшего звена, являющихся, как правило, более опытными^[3].

В качестве децентрализации подразумевается делегирование полномочий подразделению более низкого уровня, имеющему определенную автономию по вопросам разработки и принятия управленческих решений, направленных на использование производственных ресурсов и выработку промежуточных целевых ориентиров. Это предусматривает распределение координирующей функции менеджмента среди управляющих всех звеньев компании, действующей как интегрированная система.

В связи с децентрализацией необходимо рассмотреть два основных ее принципа – принцип взаимодействия централизации и децентрализации, а также принцип коллегиальности^[4].

Первый характеризует целесообразность эффективного и результативного применения единоначального типа управления в сочетании с коллективным механизмом принятия управленческих решений. Под единоначалием здесь следует понимать передачу самым весомым и влиятельным менеджерам компании или же органа управления объема прав и полномочий, достаточных для разработки и утверждения управленческих решений, а также соответствующего объема ответственности за результаты их реализации.

Исходя из этого, коллегиальность подразумевает разработку и принятие управленческих решений коллективной формой, с учетом точек зрения и мнений менеджеров всех звеньев, особенно это касается непосредственно лиц, занятых выполнением решений на местах, то есть линейных менеджеров. С этой точки зрения коллегиальность существенно увеличивает уровень объективности вырабатываемых управленческих решений, подчеркивает их значимость и целесообразность, а также обеспечивает качественную их проработку и умелое выполнение. Недостатком данного подхода к принятию решений является временный срок их разработки, который значительно выше, чем единоначальное принятие решения^[5].

Одним из наиболее распространенных видов коллегиальной формы принятия решения можно назвать коллективную схему разработки и утверждения управленческих решений. Они прорабатываются и утверждаются посредством большинства голосов, как правило, на собрании акционеров или же производственных собраниях. Функции менеджера в основном определяются разработкой и подведением итогов по принятым решениям^[6].

Можно выделить некоторые существенные плюсы использования децентрализованной схемы управления:

- yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

- дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

- дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

- дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы^[7].

1.2 Анализ соотношения централизации и децентрализации

Если анализировать механизм децентрализации с позиций финансово – экономического подхода, то он заключается в определении обособленных центров ответственности, ведущих к получению положительного финансового результата. Данные центры определяется как автономные, имеющие соответственный объем полномочий и ответственности функционировать в оптимальном режиме, способствуя тем самым повышению потенциальной прибыли в конкретных условиях, определенных менеджерами высшего звена.

Основная сложность децентрализованного типа управления здесь заключается в том, чтобы при сформированных центрах ответственности создать условия получения наивысшего объема прибыли для всей компании. Обычный механизм координации действий менеджеров всех звеньев в компании децентрализованного типа заключается в применении метода ценообразования; модель координации выполняемых функций производится в соответствии с основными экономическими законами рынка либо механизмом конкуренции^[8]. Наиболее известным теоретиком, обосновавшим целесообразность применения децентрализованной схемы управления является К. Эрроу, однако непосредственно идея применения подобной модели управления рассматривалась довольно давно, еще со времен классика Адама Смита и его известного принципа «невидимой руки».

Следует сказать, что данная трактовка проблемы соотношения централизации и децентрализации наиболее актуальна при подчеркивании целесообразности последней в сочетании с такими обстоятельствами:

- основные качественные параметры центрального органа управления центров ответственности совпадают в вопросах оптимального режима, способствующего увеличению потенциальной прибыли;

- обособленные центры ответственности функционируют в рамках механизма конкурентной борьбы, но в то же время необходимо отметить, что подобные обстоятельства возможные не в каждом коммерческом предприятии^[9].

Учитывая данные проблемные моменты, всегда разрабатываются специфические юридические нормативы наподобие антимонопольного законодательства для придания равномерности функционирования рыночной модели. При аналитическом исследовании практически всех моментов, связанных с децентрализацией зачастую нарушается принцип рыночной конкуренции, равно как и соответствие центров ответственности и центров локального типа. В том случае, когда два данных обстоятельства не могут быть реализованы, представляется невозможным обоснование целесообразности использования управления децентрализованного типа. Даже при соблюдении установленных условий необходим определенный промежуток времени, обеспечивающий организацию их реализации^[10].

Механизм децентрализации отечественной экономической модели, оставшейся в наследство после советского периода практически завершился, что заметно на проявляющихся принципах рыночной экономики. Но в то же время имеется и ряд проблем, например, сформированные учреждения по осуществлению антимонопольного регулирования в полной степени не могут обеспечить условия ведения бизнеса малым и средним компаниям, оградив их от давления крупных компаний и корпораций. Тем не менее монополии имеют место и в условиях свободного рынка, существенно нарушая проявления основных принципов рыночного механизма.

Кроме того, децентрализованный тип управления часто сталкивается и с технологическими проблемами. Например, во время промышленной революции 17 века, ткацкие станки запускались исключительно за счет усилий человека, наиболее результативным считался вариант с надомным децентрализованным типом производства. С внедрением таких технических новшеств как водяные и паровые двигатели, индивидуальный тип производства становится мало выгодным, выходит на передний план фабричный тип производства продукции^[11]. Спустя определенный исторический промежуток времени были введены электродвигатели, это обеспечило снова переход выпуска продукции на индивидуальные условия. Но при этом выпуск ткацких изделий так и остался централизованным типом, так как один специалист в состоянии обрабатывать несколько станков, поскольку со временем они приобрели все более совершенные механизмы, однако оставались громоздкими в объемах, что затрудняло их применение в индивидуальных условиях. Кроме этого, данное оборудование может функционировать в условиях безостановочного производства, что реально осуществить исключительно при централизованном типе управления^[12].