Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Централизация и децентрализация в структуре управления организацией.).pdf

Другим известным примером может быть корпорация Генри Форда, он считается пионером внедрения децентрализации управления на своих автомобильных заводах. Ранее, на протяжении всего исторического периода менеджмента считалось применение только централизованного подхода, когда в пределах одного производственного предприятия автомобиль проход полный цикл. Данное обстоятельство было вызвано тем, что все запасные части и детали не проходили унификацию и являлись нестандартными, соответственно, это вело к их механической обработке. Форд же ввел схему унификации и стандартизации деталей, установив подробные стандарты, обосновав это:

- существенными расходами на поставку железнодорожным транспортом уже собранных автомобилей;

- формированием независимых центров выпуска запасных частей и сборки готовых автомобилей, в наибольшей степени удовлетворяющих предпочтения заказчиков^[13].

Данная инновация дала возможность промышленности существенно уменьшить расходы и тем самым сократить себестоимость выпускаемых машин.

Империя Форда была функционально децентрализованной, но ее жизненный цикл и жизненное пространство во многом замыкалось на производстве автомобиля^[14]. Все колеса этого большого и сложного механизма крутились ради одной цели - сделать массовый, т.е. относительно дешевый, автомобиль и получить при этом максимальную прибыль. Успехи Форда в этом были столь впечатлительны, что повергали его современников в иллюзии по поводу устойчивого процветания компании. Но этот триумф был недолговечен. Еще при жизни Форда его производственная машина начала давать сбои, причиной которых во многом была бесконечная тяжба Форда с профсоюзами, отрывающая много ресурсов от дела. Впоследствии, когда Генри Форда I сменил на его посту внук, дела компании пошли еще хуже, и крупнейшая автомобильная компания перестала быть собственностью семьи Фордов. Государство было вынуждено выкупить ее, поскольку к тому времени она стала одним из символов, визитной карточкой Америки. В этом смысле основной причиной краха послужили противоречия между функциональной децентрализацией и централизацией власти, которая была сосредоточена фактически в руках одного человека^[15].

В управлении социальными системами проблема децентрализации помимо функционального (технического) и экономического аспекта приобретает достаточно значимый политический аспект, поскольку децентрализация в этом случае означает определенный раздел власти и суверенитета. При решении вопроса о децентрализации органов управления часто решающими оказываются политические мотивы, а отнюдь не функциональные и экономические. Следовательно, технические ограничения децентрализации становятся менее значимыми и доминировать начинают социальные ограничения^[16].

Таким образом, чтобы децентрализация прошла успешно, необходимо обеспечить следующие условия:

- политический аспект «верх» должен хотеть поделиться властью; «низы» должны быть готовы принять ответственность;

- экономический аспект (каждый центр принятия решений должен быть финансово самостоятельным, т.е. сам обеспечивать свою жизнедеятельность);

- технический аспект должен быть широкий охват связью; связь должна быть дешевой)^[17].

При рассмотрении достаточно известной типологии систем социального управления, опирающейся на типологию форм правления, можно выделить как один из ее характерных признаков степень децентрализации органов государственного управления.

ВЫВОДЫ К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Компании, характерной чертой управления которых является закрепления большинства полномочий в процессе принятия любых решений (от второстепенных до важнейших) за менеджерами высшего уровня, носят название централизованных. В отличии от таковых, децентрализованными принято считать компании, в рамках которых весь объем полномочий практически равномерно распределен среди менеджеров любого звена.

В качестве децентрализации подразумевается делегирование полномочий подразделению более низкого уровня, имеющему определенную автономию по вопросам разработки и принятия управленческих решений, направленных на использование производственных ресурсов и выработку промежуточных целевых ориентиров. Это предусматривает распределение координирующей функции менеджмента среди управляющих всех звеньев компании, действующей как интегрированная система.

В связи с децентрализацией необходимо рассмотреть два основных ее принципа – принцип взаимодействия централизации и децентрализации, а также принцип коллегиальности.

Если анализировать механизм децентрализации с позиций финансово – экономического подхода, то он заключается в определении обособленных центров ответственности, ведущих к получению положительного финансового результата.

Данные центры определяется как автономные, имеющие соответственный объем полномочий и ответственности функционировать в оптимальном режиме, способствуя тем самым повышению потенциальной прибыли в конкретных условиях, определенных менеджерами высшего звена.

Основная сложность децентрализованного типа управления здесь заключается в том, чтобы при сформированных центрах ответственности создать условия получения наивысшего объема прибыли для всей компании.

При аналитическом исследовании практически всех моментов, связанных с децентрализацией зачастую нарушается принцип рыночной конкуренции, равно как и соответствие центров ответственности и центров локального типа. В том случае, когда два данных обстоятельства не могут быть реализованы, представляется невозможным обоснование целесообразности использования управления децентрализованного типа. Даже при соблюдении установленных условий необходим определенный промежуток времени, обеспечивающий организацию их реализации.

ГЛАВА 2. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ С ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

2.1 Описание организации – объекта исследования

На сегодняшний день ПАО «Сбербанк России» представляет собой самый значительный коммерческий банк государства, величина его уставного фонда достигает 1 млрд рублей, при этом данная стоимость отражает всю стоимость номинала ценных бумаг (акций), эмитированных руководством банка и распределенных между основными акционерами.

Всего ПАО «Сбербанк России» эмитировал 19 млн обычных акций номиналом 50 рублей каждая и 50 млн акций привилегированного типа номиналом 1 рубль, то есть номинальная сумма всех привилегированных акций в соответствии с действующим законодательством не выше 25% от суммы уставного фонда данного учреждения. Как отмечается правовыми нормами банковского законодательства, руководство банка имеет право эмитировать обычные акции, добавляя их к уже размещенным ценным бумагам (акциям).

Все подразделения ПАО «Сбербанк России» функционируют, руководствуясь правилами, изложенными в Положениях, разработанных и утвержденных дирекцией (Правлением) учреждения, соответственно имеют печать, отображающим логотип банка и все необходимые реквизиты, как требуется в стандартах. Помимо этого, все подразделения и филиалы ПАО «Сбербанк России» снабжаются необходимым имуществом, описываемым в сегментированных балансах, а также непосредственно в самом балансе банка ПАО «Сбербанк России». Любые изменения, касающиеся основания, ликвидации представительства (филиала), преобразованием его правового статуса, названия, юридического адреса включаются в учредительные документы (в первую очередь - Устав) на основании рассмотренного Наблюдательным советом решения единожды в год.

Объектом аналитического исследования курсовой работы является Серпуховское отделение Среднерусского банка ПАО «Сбербанк России» №1554, расположенное по адресу: Московская область, Серпухов, Московское шоссе, 38.

Рисунок 2.1 демонстрирует схему управления Серпуховским отделением №1554 ПАО «Сбербанк России».

Рисунок 2.1. – Схема управления Серпуховским отделением №1554 ПАО «Сбербанк России»

В Серпуховском отделении №1554 ПАО «Сбербанк России» организованы и выполняют функции другие отделы:

- операционная служба;

- отдел ведения учета и составления отчетности;

- отдел расчетно – кассового обслуживания предприятий;

- департамент информационного обеспечения деятельности отделения;

- служба ведения кассового обслуживания и инкассационной процедуры;

- служба охраны сведений и безопасности;

- отдел обслуживания депозитов и банковских карточек;

- служба кредитного обслуживания населения;

- служба кредитного обслуживания предприятий;

- вспомогательный офис.

Следовательно, судя из рисунка 2.1 можно предположить, что в Серпуховском отделении №1554 действует горизонтальная структура управления.

Существенным недостатком управления является отсутствие специалиста по банковскому маркетингу, поскольку все операции и направления банковских услуг координируются центральным офисом из Москвы.

2.2 Особенности организационной структуры Серпуховского отделения ПАО «Сбербанк России»

В соответствии с темой курсовой работы составим таблицу, в которой укажем принципы централизованной и децентрализованной структур управления с целью выявления типа организационной структуры управления отделения по данному критерию (таблица 2.1).

Таблица 2.1. – Критерии централизованной и децентрализованной структур управления Серпуховского отделения ПАО «Сбербанк России»

Критерий	Централизация	Децентрализация
Количество управленческих решений	Практически все принимаются высшим руководством	Практически все принимаются менеджерами разного уровня
Важность и последствия принимаемых управленческих решений	Все значимые решения принимаются исключительно высшим руководством. На местах принимаемые решения ждут реализации после одобрения высшего руководства	Важные и ответственные решения принимаются менеджерами любого уровня
Контроль за реализацией управленческих решений	Проверяются на каждой стадии реализации	Оценка реализации решений производится только на основании конкретных результатов деятельности

Как показывает таблица 2.1, организационная структура управления Серпуховского отделения ПАО «Сбербанк России» является централизованной, о чем свидетельствуют следующие характерные черты:

- все управленческие решения, касающиеся деятельности отделения банка, разрабатываются и утверждаются высшим руководством, менеджеры более низкого уровня их только выполняют;

- принимаемые высшим руководством решения имеют различную степень важности для отделения, от локального до глобального, актуального для всей банковской организации;

- степень контроля за ходом реализации управленческого решения, весьма сильна, ощущается на каждой стадии выполнения, при этом даже малейшие изменения не осуществляются без одобрения высшего руководства банка.

Исходя из этого можно выявить преимущества централизованной структуры управления отделением банка ПАО «Сбербанк России»:

- повышается степень координации управления организацией и улучшается контроль, что искореняет возможность хаоса в распределении ответственности;

- снижается уровень совершения ошибок, допускаемых при осуществлении своей профессиональной деятельности молодыми банковскими сотрудниками;

- одним из существенных преимущество является то, что при развитой централизации управления в организации отсутствует возможность развития одних служб и разделов за счет максимально приложенных усилий сотрудников других отделов;

- применение централизованной схемы управления дает возможность наиболее продуктивно использовать приобретенный ранее опыт и знания.