Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ ).pdf

Очевидно и развитие управления с опорой на зарубежный опыт. Для его окончательного укрепления необходимо участие органов исполнительной и законодательной власти, судебно-правовой и налоговой систем, а также самих компаний, заинтересованных в существовании российской модели корпоративного управления.

В заключении стоит отметить, что для грамотного принятия управленческих решений прежде всего, следует сфокусировать внимание на обучении менеджеров и управленцев среднего и высшего звена технологиям организации командной работы и зависимости процесса принятия и реализации управленческого решения от типа организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века

Каждый руководитель в процессе своей деятельности ставит разные задачи, которые нуждаются в их разработке, осмыслении и реализации. Именно управленческие решения соединяют цель с итоговым результатом. Каждое из них должно быть обоснованным, взвешенным и просчитанным в прямом смысле.

Подходы к принятию управленческих решений.

Централизованный подход. В рамках данной линии действий рекомендуется принимать большое количество руководящих сценариев на верхнем уровне. Антиподом является децентрализованный подход, который подразумевает управленческие решения, вырабатываемые на низких уровнях.

Групповой подход подразумевает совместную работу над поиском наилучшего выхода, противоположным видом является индивидуальное принятие решения одним менеджером. В рамках подхода «система участия» специалист проводит опрос среди всех задействованных в выработке оптимального сценария лиц, однако последнее слово остается за ним. Иной вид («система неучастия») предполагает единоличные действия менеджера.

Демократический подход в системе управленческих решений подразумевает выбор того из них, которое устраивает большинство. Альтернативой стал совещательный подход, в рамках которого необходимо найти компромисс между всеми высказанными мнениями.

---

Методы принятия управленческих решений:

1. Метод проб и ошибок. Для большинства компаний этот способ является самым простым в связи с отсутствием необходимости в особой организации. В рамках данного метода просто перечисляются все возможные варианты действий, направленные на ликвидацию проблемы. При этом процесс принятия управленческих решений не подвергается строгой упорядоченности.

Данный метод может подойти в случае, когда степень новизны проблемы очень высока, или же к этому приему прибегают менеджеры, не обладающие должным уровнем профессионализма.

2. Метод контрольных вопросов. Этот способ направлен на упорядочивание процесса выбора управленческого решения. Его суть заключается в перечислении вариантов в той последовательности, которая задается с помощью списка наводящих вопросов. Данный перечень, в свою очередь, составляется исходя из особенностей мышления. В основе лежит логическая последовательность ключевых слов, которые используются на этапах разработки и выбора управленческого решения, например: Какова проблема (в чем заключается проблема)? Кто участвует в ее решении? Кто ее создает? Где она возникла? Какие управленческие решения можно принять? Несмотря на то, что метод построен на логической структурной основе, уровень аргументации зачастую бывает недостаточно высоким.

3. Морфологический анализ. Данный метод принятия управленческих решений используется в целях расширения области поиска различных вариантов урегулирования проблемы. В его основе лежит углубленная классификация объектов, которая позволяет путем построения двух- или трехмерной матрицы получить новые варианты действий благодаря составленным комбинациям из элементов этой матрицы (морфологической модели). Важно уметь проанализировать будущее управленческое решение. Этапы оценки в рамках данного подхода выглядят следующим образом:

• Определение характеристик объекта или основных целей; выявление разновидностей реализации этих задач;
• Формирование матрицы, в которой вертикальные элементы – совокупность задач, а горизонтальные – варианты их реализации в рамках определенного управленческого решения;
• Получение комбинаций элементов морфологической модели, где каждое новое решение представляет собой сочетание пунктов, взятых по одному из каждой строки модели; анализ на предмет выявления совместимости компонентов в полученной комбинации между собой.

Если элементы вступают в противоречие друг с другом, то данное сочетание убирается из вариантов на рассмотрение. Те комбинации, которые остались, необходимо оценить, провести сравнительный анализ на основании критериев, установленных в соответствии с требованиями решения данной проблемы. В конечном итоге выбирается самый лучший вариант из всех представленных.

---

4. Метод мозгового штурма. Иногда случается, что один человек не может прийти к окончательному решению. Именно для таких ситуаций подходит данный прием. Иначе его называют «метод номинальной группы». В его основе лежит определенный психологический эффект: если в группе из 5–8 человек каждому предложить высказать свои собственные идеи относительно решения конкретной проблемы, то в сумме можно получить N версий. Если затем попросить членов группы высказать коллективные варианты реализации задачи, то это будет уже N*k проектов потенциальных управленческих решений. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время мозгового штурма происходит цепная реакция, которая приводит к интеллектуальному взрыву.

5. Метод дерева решений. В основе данного метода лежит коллективная экспертиза. Суть заключается в том, что группа специалистов оценивает все направления и варианты решений конкретной проблемы. На основе данного анализа выбирается наиболее приоритетный сценарий. Кроме того, такой метод позволяет выявить те проблемные места, которым не уделили должного внимания до этого. В основе принципа построения дерева решений лежат четкая иерархическая система и полнота. Результат формируется в несколько этапов.

6. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Данный способ можно применять как в технической сфере, так и в процессе принятия управленческих решений различного рода. Этот прием универсален и позволяет добиться максимальной оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. В основе метода лежит представление объекта как совокупности функций и решение вопроса о необходимости всего набора.

Иначе говоря, вычисляются те моменты, которые могут быть исключены без ущерба для качества. В практике принятия управленческих решений метод ФСА зарекомендовал себя достаточно хорошо благодаря высокой практической полезности в рамках построения организационных структур управления, в том числе при анализе обязанностей исполнителей. Особенно ценным является тот факт, что этот способ позволяет выбрать максимально оптимальное соответствие качества выполняемых функций и затрат, необходимых на их реализацию.

Принято выделять следующие этапы проведения ФСА.

Подготовительный. На данном этапе: устанавливают объект анализа; подбираются члены исследовательской рабочей группы для поиска решений поставленных задач; определяются сроки и конкретные результаты, которых должна достигнуть экспертная группа, а также обозначается порядок взаимодействия с соответствующими службами.

---

Информационный. На данном этапе: происходит подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах; изучаются потребности и функции, которые нужно удовлетворить; прогнозируется конкурентоспособность предмета исследования; изучается объект и его аналоги; исследуются условия их эксплуатации; изучаются технологии создания объекта; организуется построение структурно-экономической модели предмета исследования; анализируется стоимостная информация, определяются затраты на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, а также расходы на его техническое обслуживание и ремонт; дополняется структурно-элементная модель предмета исследования и его составных частей стоимостной информацией; выявляются зоны наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте; анализируется патентная информация в данной области, в том числе проводится оценка отклоненных предложений.

Аналитический этап включает в себя: формулирование всех возможных функций объекта и его элементов; классификацию деятельности предмета исследования; построение функциональной модели объекта; оценку значимости функций путем экспертного метода; определение материальных носителей соответствующих функций; оценку связанных с осуществлением обязанностей затрат вкупе с соответствующими материальными носителями; построение функционально-стоимостной диаграммы и модели объекта на основе принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы предмета исследования, их шифры, абсолютные и удельные затраты по составным частям, а также доли функций, выполняемых этими компонентами; определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; формулирование задач совершенствования объекта для после­дующих целей ФСА.

Творческий. На данном этапе нужно: выработать предложения, направленные на совершенствование объекта; провести анализ и предварительный отбор сценариев для реализации; систематизировать предложения по функциям; сформировать варианты выполнения функций.

Исследовательский этап включает в себя: разработку эскизного проекта по отобранным вариантам; экспертизу подготовленных решений; отбор наиболее рациональных их вариантов; создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения тестов; выполнение испытаний; окончательный выбор реализуемых решений; технико-экономическое обоснование действий.

Рекомендательный этап. Нужно: рассмотреть представленные технические решения на научно-техническом совете; сделать заключение о возможности их реализации; согласовать мероприятия по осуществлению принятых решений.

---

Внедренческий. На этом этапе необходимо: включить мероприятия по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы; проконтролировать выполнение этих планов; провести оценку эффективности управленческого решения и оценить результативность реализации планов; простимулировать работников за внедрение методов ФСА.

7. Метод платежной матрицы. Данный способ позволяет принимать управленческие решения в тех случаях, когда: число альтернативных вариантов было разумно ограничено; отсутствует полная однозначность возможных событий (то есть имеется неопределенность среды).

В рамках этого метода платеж является денежным вознаграждением за определенную работу с учетом конкретных обстоятельств. Если представить все платежи и варианты, которые рассматриваются, в виде матрицы, то образуется как раз платежная матрица.

8. Метод цепных подстановок (МЦП). МЦП принято использовать в тех случаях, когда проблема является функциональной. При этом сама функция выражается либо в произведении, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы. С помощью проведения анализа влияния факторов на функцию определяют, какие именно факторы воздействуют и как они отражаются на функции (вычисляется отклонение фактического значения от планового).

9. Метод сценариев. Данный способ обычно используют тогда, когда нужно принять управленческое решение в рамках долгосрочного периода. Сценарий представляет собой картину будущего определенного объекта или фирмы. При этом такая перспектива составляется на основе учета правдоподобных предпочтений.

Как правило, оценку отражает один из следующий вариантов: оптимистический сценарий, пессимистический сценарий, ожидаемый или наиболее вероятный сценарий. Данный метод имеет широкое распространение для принятия управленческих решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков. Принято выделять несколько этапов составления сценария.

Этап 1. Формулируем проблему. На данном этапе необходимо собрать и проанализировать информацию, а затем согласовать со всеми участниками проекта формулировку задачи и ее потенциальное решение.

Этап 2. Определяем и группируем сферы влияния. Здесь необходимо выделить элементы бизнес-среды и оценить их с точки зрения потенциального воздействия на будущее компании.

Этап 3. Определяем показатели перспективного развития объекта. Не стоит прибегать к завышенным значениям. В тех сферах, где развитие может происходить вариативно, нужно составить описание с помощью нескольких альтернативных показателей.

---