Файл: Корпоративная культура в организации(Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры).pdf

- смыслообразующая функция - корпоративная культура непосредственно влияет на мировоззрение работника; поскольку корпоративные ценности ресторана должны превратиться в личностные ценности его работников (хотя бы не вступать с ними в конфликт);

- коммуникационная функция - ценности корпоративной культуры ресторана обеспечивают эффективное взаимодействие и взаимопонимание сотрудников;

- рекреативная функция - восстановление духовных сил работников в процессе восприятия элементов корпоративной культуры. Ее осуществление возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и разделения сотрудниками ресторана ее ценностей;

- функция общественной памяти - сохранение и накопление опыта корпоративной культуры.

Особо важную роль в формировании корпоративной культуры ресторана играют лица, обладающие полномочиями власти: руководители, линейный и функциональный менеджмент и владельцы.

Наиболее важным показателем корпоративной культуры служит отношение руководства ресторана к посетителям, акционерам и своим сотрудникам. Эти отношения подразумевают:

- определение целей и формулировка миссии ресторана;

- наличие сертификата качества по международным стандартам ISO;

- проявление социальной ответственности;

- рейтинг и имидж ресторана.

Наличие общезначимых корпоративных ценностей формирует благоприятный имидж ресторана (его репутацию, восприятие обществом) в глазах посетителей и деловых партнеров. От их субъективного отношения к ресторану зависят его успех и развитие.

Имидж можно рассматривать и как фактор доверия к ресторану посетителей, и как фактор его процветания. Достаточно посетителю хотя бы один раз отведать некачественное блюдо или столкнуться с неэтичным поведением сотрудника, как репутация данного ресторана в его глазах резко падает. В результате и он сам, и его ближайшее окружение выпадают из числа посетителей ресторана.

Имидж ресторана зависит не только от качества блюд, от уровня обслуживания клиентов, от декларируемых корпоративных ценностей, но и от наличия у него таких форм деятельности, которые соответствуют интересам общества и расцениваются им как позитивные. Поэтому важнейшей составной частью корпоративной культуры ресторана следует считать его общественно полезную деятельность (благотворительность, меценатство).

Ресторану «Палермо» можно рекомендовать организовывать вводные лекции для новых сотрудников и проводить тренинговые занятия. К новым сотрудникам прикреплять опытных наставников, которые помогали бы на первых порах трудовой деятельности, знакомили бы с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Удержать в команде перспективного сотрудника возможно в том случае, когда он будет видеть для себя перспективу карьерного роста, каждая ступенька которого будет сопровождаться увеличением денежного вознаграждения. Например, для службы приема можно допустить введение разрядности работников: администратор первой либо второй категории (при выполнении ими одинаковых функций). Даже несущественная разница в заработной плате одинаковых сотрудников позволит повысить мотивационные потребности новых работников в познании ими своих профессиональных навыков и умений.

Из всего выше изложенного очевидно, что процесс текучести кадров в ресторанных организациях можно контролировать, уделяя внимание трем факторам:

1. Отбор сотрудников - приверженность строгим правилам при найме на работу, предъявляемым требованиям.

2. Ориентация – абсолютно каждый отобранный сотрудник обязан пройти интенсивный курс обучения внутри компании.

3. Обучение. Повышение квалификации работников и процесс их постоянного обучения будет закреплять людей.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Автором данной работы разработан ряд мероприятий, направленных на повышение значимости и самоактуализации персонала исследуемого предприятия.

1.Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту). Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие.

2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3.Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4.Встречи директора или менеджера с персоналом. Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5.Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6.Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Палермо» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Все перечисленные выше мероприятия, по моему мнению, будут способствовать личностному росту, росту профессионализма каждого сотрудника в отдельности и формированию командного духа в коллективе ресторана «Палермо», желанию стремится к единой цели и совершенствованию корпоративной культуры сервисного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование корпоративной культуры компании необходимо начинать с момента создания этой компании, т.е. изначально закладывать организационные стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, ценности.

Важной и актуальной задачей корпоративной культуры для исследуемого ресторана «Палермо» является принятие и выработка принципиально новых ценностей, которые в свою очередь требуют:

1) усиления организационной эффективности и морали;

2) значительных технологических изменений;

3) фундаментального изменения миссии предприятия;

4) перехода к профессиональному, новому управлению;

5) активизации внешнеэкономической деятельности.

Достичь высоких результатов в управлении рестораном, в создании корпоративной культуры предприятия возможно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают умениями, знаниями и соответствующим настроем, необходимым для достижения высокой результативности, чтобы их усилия были эффективными не напрасными.

Наиболее ярко это проявляется в формирующейся корпоративной культуре компании, которая видится нам сформированным сводом правил, традиций, норм, процедур неформальной и формальной коммуникации в организации. Устанавливая, поддерживая при этом и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура будет являться сильным инициатором совершенствования стиля управления, который реализуется его работниками. Речь идет о передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов, взаимодействии руководства с персоналом.

В работе была рассмотрена корпоративная культура ресторана «Палермо». Даны рекомендации по ее совершенствованию. В данной работе поставленные цели задачи полностью раскрыты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

2. Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.

3. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136c.

4. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

5. Гудкова, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: моногр. / Т.В. Гудкова. - М.: Проспект, 2016. - 168 c.

6. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.

7. Ефремова Е. Корпоративная культура и система мотивации / Е. Ефресова // Менеджер по персоналу. - 2012. - №1. - С. 32-51.

8. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. - 220 c.