Файл: Социально-психологический климат организации на примере ресторана общественного питания KFS.pdf

Директор имеет право распоря­жаться материально-денежными средствами ресторана KFS, приобретая при этом имущество и инвентарь. Также директор заключает договоры и соглашения, перемещает и увольняет работников, поощряет и налагает дисциплинарные взыскания.

Обеспечением четкого снабжения ресторана сырьем, полу­фабрикатами, предметами материально-техническо­го оснащения занимается также директор. Он должен создать необходимые условия для со­хранности товарно-материальных ценностей и провести контроль работы всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, тех­ники безопасности.

Такие же права, что и руководитель предприятия имеет заместитель директора. Он несет ответ­ственность за закрепленные за ним участки производства. Он несет полную ответ­ственность за производственную деятельность пред­приятия, под его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, техноло­гии их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, ин­струментами, инвентарем и т.д.

Заведующий производством ресторана имеет пра­во: требовать от работников четкого соблюдения пра­вил технологии приготовления кухонной продукции и санитарных правил в ресторане. Расставлением работников в со­ответствии с требованиями производства и их квали­фикацией занимается также заведующий. Он в случае необходимости имеет право перемещать ра­ботников в пределах производства.

Структура предприятия Ресторанов KFS в целом соответствует основным требованиям американской системы маркетинга. На предприятии существует отдел маркетинга, который занимается вопросами разработки и размещения рекламной продукции^[23].

По половому признаку примерно 70% сотрудников составляют женщины. Средний возраст сотрудников рабочей зоны 19-23 года, а сотрудников офиса 30-35 лет.

В компании остро ощущается проблема текучки кадров. Она связана в основном с тем, что данную компанию рассматривают как временную работу. Большинство сотрудников компании являются студенты, совмещающие работу с учебой.

Таким образом, в данном подразделе дана характеристика KFS. KFS – это сеть ресторанов общественного питания на международном уровне. Данная сеть ресторанов специализируется на блюдах из курицы. По торговому обороту данные рестораны находятся на втором месте после «Макдоналдс».

Управление персоналом KFS направлено на обеспечение рационального соотношения рабочей силы, финансовых и материальных ресурсов. Элементом структуры служит орган управления в лице администрации предприятия. Ответственная роль в управлении рестораном KFS принадлежит директору и заведующему производством. Они от­вечают за работу всех производственных участков.

2.2 Социально-психологический климат в ресторане общественного питания KFS

Анализ социально-психологического климата в организации происходил с помощью такого метода исследования как анкетирование в одном из ресторанов KFS города Владивостока по адресу: ул. Русская, д. 44.

Применялся опросник Спектора, разработанный в 1985 году, состоящий из 36-пунктов – «Опросник удовлетворенности работой». Данный опросник оценивает аффективную реакцию индивида на работу и ее специфические аспекты. Удовлетворенность измеряется 9 аспектами работы, каждый из которых оценивается 4 пунктами: зарплатой, продвижением, руководством, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием.

В анкете (см. Приложение 1) респондентам предлагается оценить высказывания с используемым шестибальным форматом выбора ответов. 1 равняется «совершенно не согласен» и до 6, которая равняется абсолютному согласию. Обработка производится таким образом: для каждой подшкалы производится отдельно усреднение ответов на соответствующие пункты. Усреднение всех пунктов опросника является общей оценкой удовлетворенности. Пункты опросника сформулированы в обоих направлениях. Поэтому ответы на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й пункты перед обработкой переводятся в обратные.

Результаты исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты исследования

Продолжение таблицы 1 – Результаты исследования

Из таблицы видно, что сотрудники не удовлетворены возможностями продвижения по карьерной лестнице, системой дополнительных выплат, существующих в этой организации и отношениями с коллегами.

Главному менеджеру совместно с отделом кадров необходимо обратить внимание на то, что психологический климат в ресторане не совсем благоприятен.

Таким образом, анализируя полученные ответы можно сделать выводы о том, что сотрудники считают своего главного менеджера грамотным и компетентным, но редко получают признание и благодарность от его лица. Большинство сотрудников удовлетворены работой со своим коллективом, но не атмосферой в нем. Также часть сотрудников считает, что их не ценят на работе и что они выполняют массу ненужных вещей.

Вывод по второй главе:

Во второй главе дана общая организационно-экономическая характеристика ресторана KFS, перечислены функции управления персоналом. Ответственная роль в управлении рестораном «Макдоналдс» принадлежит директору и заведующему производством.

Проведенное исследование в виде опроса позволило выявить проблемы, существующие в коллективе, определить что социально-психологический климат в коллективе является неблагоприятным. Для их устранения необходимо разработать рекомендации, которые в совокупности при систематическом применении будут приносить положительные результаты.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В РЕСТОРАНЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ KFS

Для решения выявленных проблем в данном подразделе предлагаются проектно-практические рекомендации по повышению социально-психологического климата. Разработанная программа повышения социально-психологического климата будет включать мероприятия по улучшению взаимоотношений с главным менеджером, по борьбе с конфликтностью, а также по мотивации и стимулированию труда.

По улучшению взаимоотношений с главным менеджером предлагается:

1. Проведение кружков качества. Принимая решение, руководитель может учитывать интересы сотрудников, объяснять им свой выбор, сделать свои действия понятными и обоснованными. Данный метод подразумевает встречу активистов компании на добровольной основе, для решения проблем, которые сказываются на результатах деятельности. Данный метод хорош тем, что сотрудники, которые имеют свое представление на организацию деятельности ресторана, могут предлагать свои идеи и обсуждать их с единомышленниками. Для успешной работы данного кружка необходимо соблюдение следующих принципов: поддержка руководителя, поощрение активистов, создание условий, техническое оснащение и контроль за процессом.
2. «Ящик претензий и предложений». Создать ящик, куда сотрудники смогут складывать свои предложения и пожелания как анонимно, так и открыто. Это даст возможность менеджеру и главному руководителю понять, чем живут сотрудники, каково их настроение. Чем они недовольны и чего же хотят на самом деле. Данный метод подходит для тех сотрудников, которые имеют некое предложение или претензию, но по определенным обстоятельствам не хотят или бояться обсуждать ее вслух с руководителем. Данные вопросы можно также выносить на обсуждение кружка качества.

По борьбе с конфликтностью:

1. Организация совместных занятий спортом (спортивные соревнования между ресторанами, коллективные спортивные игры с выездом на природу). Это поможет улучшить не только физическое и психологическое состояние персонала, но и поднять командный дух работников ресторана, сплотить их, что должно положительно сказаться на повышении эффективности их работы.

По мотивации трудовой деятельности:

1. Методы морально-психологического стимулирования: доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках; вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.
2. Нематериальные методы стимулирования – проведение творческих конкурсов, конкурсов идей по улучшению рабочего места, охране труда и т.д.

По сплочению коллектива предлагается организация ежегодных соревнований-пикников на «День вкусной еды». Так как данный праздник отмечается 16 июля, выезд на природу коллективом будет актуален. Сотрудники заранее совместно придумывают мероприятия и составляют сценарий праздника. Структура сценария мероприятия: 1) предварительный этап (подготовка реквизита и местности, сбор участников и деление сотрудников на команды); 2) торжественный старт соревнований с приветствием команд и объяснением сути упражнений; 3) задания, конкурсы и определение победителей; 4) подведение итогов, вручение призов и наград, пикник.

Оценка эффективности предложенных рекомендаций во многих случаях осложняется тем обстоятельством, что результат может быть получен не прямо от вложенных затрат, а достаточно сложно опосредованно. Кроме того, результат (эффект) может быть комплексным, относящимся к разным сферам человеческой деятельности, и (или) мультипликативным, полученным одновременно за счет разных факторов. Данные обстоятельства в полной мере проявляются при попытках оценить социальную эффективность – эффективность «для человека». Социальная эффективность связана с социальными эффектами, возникающими в результате проведения разного рода экономических мероприятий.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в ресторане^[24].

Корпоративные мероприятия, организованные компанией позволят сплотить коллектив, создать действительно успешную и эффективную команду единомышленников, увеличить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе.

По итогам проведения корпоративных мероприятий работники больше узнают о своем ресторане, ближе познакомятся друг с другом. Сотрудники будут благодарны руководству за предоставленную возможность неформального общения с коллегами. Будет формироваться чувство сопричастности, работник постепенно будет ассоциировать себя с рестораном, а ресторан с собой.

Вывод по третьей главе:

Таким образом, в данном подразделе мы разработали такие мероприятия, которые направлены на улучшение взаимоотношений с главным менеджером, на борьбу с конфликтностью, а также на мотивацию и стимулирование труда, что в совокупности повысит социально-психологический климат в ресторане KFS.

Данные рекомендации включают: тренинги, выездные мероприятия, спортивные игры, кружки качества, элементы стимулирования как материального таки морального.

Предложенные рекомендации несут позитивные изменения, к которым можно отнести: повышение социально-психологического климата, лояльности и сопричастности сотрудников к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Раскрыты понятие и сущность социально-психологического климата. Социально-психологический климат представляет собой совокупность неосязаемых и идеальных явлений, а также мыслей и чувств, которые проявляются в процессе взаимоотношений руководителей и сотрудников, в характере их общения. К признакам благоприятного социально-психологического климата относят: высокий уровень взаимопомощи коллег друг другу; деловую и доброжелательную критику; удовлетворенность сотрудников тем, что они принадлежат к данной организации; высокая информированность членов организации о всех аспектах ее деятельности; возможность свободного выражения собственного мнения членов организации; высокое доверие и требовательность друг к другу.
2. Рассмотрены модели и структура социально-психологического климата. Выделяют два уровня социально-психологического климата: статистический и динамический. Рассмотрели структуру социально-психологического климата которая подразделяется на отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. Модели социально-психологического климата делятся в результате оценки трех сторон: развернутость потенциала, его реализация и тенденция изменений.
3. Рассмотрены методы формирования социально-психологического климата и управление им. К методам формирования социально-психологического климата можно отнести различные совместные мероприятия, тренинги, тимбилдинг, корпоративные праздники. Выбор того или иного методы формирования социально-психологического климата должен основываться на целях преследуемых организацией и особенностей коллектива.
4. Проанализирован социально-психологический климат в KFS. Сотрудники считают своего главного менеджера грамотным и компетентным, но редко получают признание и благодарность от его лица. Большинство сотрудников удовлетворены работой со своим коллективом, но не атмосферой в нем. Также часть сотрудников считает, что их не ценят на работе и что они выполняют массу ненужных вещей. Социально-психологический климат находится на среднем уровне и требует разработки рекомендаций по его повышению.
5. Разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в KFS. Предлагается: проводить кружки качества среди желающих инициативных сотрудников; внедрить «ящик претензий и предложений», куда каждый сотрудник как анонимно, так и нет, может вносить свои идеи; проводить совместные семинары и тренинги с целью устранения существующих конфликтов в коллективе; организовать совместные занятия спортом; применять нематериальные методы стимулирования – проведение творческих конкурсов, конкурсов идей по улучшению рабочего места, охране труда и т.д.; организовывать ежегодные соревнования-пикники на «День вкусной еды».