Файл: Корпоративная культура в организации (Определение и суть корпоративной культуры ).pdf

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как было замеченно выше, создание корпоративной культуры происходит на основании ценностей и стандартов компании. Под стандартами понимаются управляющие поведением работников обобщенные нормы поведения, которые в свою очередь приводят к достижению целей компании. Позиции определяют ту часть вклада каждого сотрудника в общую деятельность компании, в зависимости от занимаемой им неформальной или формальной роли в компании, ну а также общие ожидания и взаимный контроль работников организации. С точки зрения социологии, сотрудники - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели организации, а также ценности и нормы компании, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым уровнем развитых качеств и навыков, которые в свою очередь, дают ему право занимать определенную позицию в социальной структуре компании и играть соответствующую социальную роль.

В многочисленной литературе представлено достаточно большое количество примеров, которые отражают ценности и принципы деятельности различных организаций и фирм.^[13]

По мнению большинства менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы хотим сделать?

2. На что мы считаем, что годны?

3. К чему мы готовы?

4. Какой у нас план развития?

5. Какой интерес наш бизнес представляет для потребителей нашего товара, сотрудников компании, наших партнеров?

6. Где лично мое место в общем плане развития?

Все ценности должны отвечать потребностям людей получать подтверждение в том, что то-дело, которым они занимаются, безусловно, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Другими словами, сила организационной культуры в любом случае определяется, двумя очень важными факторами: степенью принятия сотрудниками компании главных ценностей компании и уровнем их соответствию этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие международные организации с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter&Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, разумееться тоже нуждаются в постоянной поддержке и развитии своих культурных ценностей.

Трудности поддержания необходимого уровня организационной культуры скрыт в том, что вновь принятые работники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению тех, или иных, профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды. Индивидуальные и личностные ценности работников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Уже после принятия постановления о приеме человека на работу возникает проблема об установлении его «уникального» места в коллективе, то есть формирования такого рода ситуации компании работы этого работника, при которой его качества выявляются с наибольшей выгодой для компании. Высококлассное применение возможности организационной культуры в компании или конторе заметно уже в то время, когда руководитель по кадрам уделяет довольно большое количество времени повествованию о том, что принято в компании, а что нет. Это может значительно упростить жизнедеятельность человеку, предоставить ему ощутить преимущества того, что означает являться «игроком данной команды». В продолжение оказания поддержки новым работникам в определенных «современных» с точки зрения формирования корпоративной культуры фирмах их как правило прикрепляют к кому-либо из квалифицированного персонала, который становится в первые 2 недели как бы «старшим братом» начинающего. Первый день работы в компании наступает с классического знакомства, когда «старший брат» или «сестра» представляют нового работника со абсолютно всеми сотрудниками фирмы, с формальными и неофициальными инструкциями существования в компании. Непосредственно в данном этапе наступает направленное развитие конструкций человека, его углубление в культуру высококлассной работы в этой компании.

Кроме этого, по завершении первой рабочей недели новый работник обязан составить краткое эссе на тему «Мои эмоции от первой рабочей недели в компании». Мы заметили для себя бесспорную значимость аналогичных задач, так как данные эссе дают возможность посмотреть на себя глазами человека со стороны, то что нередко может помочь вносить поправки высококлассную позицию или хотя бы регулярно удерживать коллектив в «спортивной фигуре». Помимо этого, осуществление подобных задач, в свою очередь, дают вспомогательную информацию о новичке, что дает возможность упростить процесс дифференциации его высококлассной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры гарантирует два основных параметра выживания компании в рынке. Это, во-первых, устойчивость выживания компании в изменяющихся условиях (присутствие «внутреннего резерва плавучести»), а во-вторых, эластичность, умение к своевременному реагированию на перемены. Задатком устойчивости работы компании считается отчетливо отработанная концепция внутри корпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных фирм демонстрирует, то что технологизация информационно-коммуникативных технологий осуществляет свою положительную роль кроме того только в том случае, если становится элементом корпоративной культуры. Таким образом, к примеру, в одной из организаций, известных нам, применение электронных средств взаимосвязи может помочь результативно организовывать данные процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из необходимых частей корпоративной культуры компании. Работники приучились выражать собственные идеи в письменном варианте, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде следует говорить кратко и по сути, следует нести ответственность за сообщаемую информацию, так как её довольно просто перепроверить; происходит внезапная экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки довольно просто исследовать, совершая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает вспомогательные возможности: любой работник способен установить связь по электронной почте с управлением любого ранга и поделиться своими проблемами. В случае если вы кроме того собираетесь урегулировать коммуникации в вашей компании за счет электронных средств, берите на вооружение один из основ, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. В случае если у работника имеется вопрос или появилась какая-либо трудность, в данном случае он обязан непременно представить три возможных варианта решения данной трудности. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить задачу, но он не всегда готов использовать независимый стиль мышления и принимать на себя ответственность.^[14]

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность в рынке.

Выводы: Такой подход к развитию ролевых моделей в фирмах, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из наиболее эффективных и постоянно действующих конфигураций продвижения корпоративных ценностей.

3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты полагают, то что в замену старому строгому иерархическому «механистическому» аппарату фирм прибывает новейшая культура управления, базирующаяся в концепции коллективных ценностей. Прежде, в этапы «спокойного существования рынка» корпоративная культура создавалась под воздействием 2-ух условий: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и сегодняшнего домысла о организационном «механизме.» Давление данных 2-ух условий, акцентирует внимание в собственной книжке «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры подчинения приказам, распространяющимся по инструктивной цепочке, и условий, осуществление которых необходимо для свершения строго регулируемых руководством целей». В нынешних обстоятельствах формирования рыночной экономики «мы должны владеть такого рода цивилизацией, которая одобряет формирование конкретных добродетелей: возможности к стабильной погоне за покупателем, неограниченной фантазии, мастерства идеально работать в команде наравне с самостоятельностью и самодостаточностью.

Взгляды ученых, профессионалов по реструктуризации компаний в основе новейших административных ценностей выразительно доказывает практика нынешних процветающих фирм.

Отношение к бизнесу равно как к «приспособлению», а к сотрудникам равно как к взаимозаменяемым «винтикам» данное достояние промышленной периода, полагают представители электронной верхушки, они хорошо подразумевают, то что источник к триумфу - людская неповторимость. Главы подобных фирм, равно как Microsoft, Dell, Intel, Apple считаются сторонниками административной концепции «компания - общество» в груз раскладу «компания - машина». Корпоративная культура вызвана формировать подходящую атмосферу с целью творчества и с целью абсолютной осуществлении возможности любого работника. При этом, то что Microsoft - большая фирма, стремительно использующая большие средства, она хранит текстуру маленьких активных компаний, где любой ощущает, то что от него многое зависит. Мысли производятся определенными народами, и Microsoft создает все без исключения, для того чтобы предоставить данным креативным людям возможность привести дело до настоящего результата.^[15]

Майкл Делл, единственный с наиболее процветающих бизнесменов своего поколения, распоряжается фирмой «Dell» поступающей согласно рангу журнала «Fortune» в число наилучших североамериканских фирм, так же требует в значимости с целью преуспевания эмоции общества. Люди видят в компании место, где им не терпится создать собственную карьеру, для них это проблема существования, а никак не место, куда они заглядывают на некоторое время покурить. Мы серьезно стараемся спровоцировать в работниках ощущение принадлежности к чему-то внушительному. Имеется все без исключения возможности достичь данного в фирмы, что увеличивается таким образом стремительно, равно как наша. Существовало б попросту неразумно предоставить «обанкротиться» энтузиазму людишек, верующих в в таком случае, то что они создают великолепную фирму.

Создание непосредственно сообществ, а никак не концепций «механизмов» предоставило вероятность североамериканским фирмам, трудящимся в отрасли электрических высоких технологий, быстро достичь успеха.

Противоположных представлений следуют приверженцы административной концепции «компания - автомобиль». Д. Чемпи в собственной труде подмечает, то что непосредственно данный классический аспект начал одной с факторов утраты конкурентоспособности многочисленными фирмами. Отличительными особенностями «компании - автомобили» считаются: обширная казенная слой управленцев, строгое распределение функций, подчинение указам, концентрация правительству, обесчеловечивание, проверочный и казенный устройство. Теория «компания - автомобиль» вынуждает верховных клерков ощущать себе операторами из-за пультом огромного агрегата: «Я ощущаю себе капитаном авианосца. Я заворачиваю руль и стремлюсь, двинуть корабль в ином течении, однако я никак не могу проконтролировать, осуществляются единица мои а не твои предписания».

Рассмотрим определенные образцы. К 1993 г. фирма «IBM», единственный с великанов североамериканской промышленности и фаворитов собственной сферы, немного никак не попала в пределе экономического провала. Комитет начальников позвал в компанию наружного консультанта с фирмы «Маккинзи.» Заключение, установленный Л. Герстнером: IBM рекомендовано поменять цивилизацию управления, с целью данного следует:

1. Тщательно наблюдать из-за торгом и представлять покупателю в таком случае, то что желает некто, а никак не чиновник;

2. Фирма обязана уверенно соблюдать в собственной работы направления в удовлетворенность спроса в торге;