Файл: Корпоративная культура в организации (Определение и суть корпоративной культуры ).pdf

3. Целый административный устройство обязан функционировать совместно равно как общая коллектив. Герстнер определил 8 основ управления, этим наиболее поменяв коллективную цивилизацию IBM, что существовала жизненна в обстоятельствах, если компании относилось 40% доходы в всемирном компьюторном торге. Массивный канцелярский устройство очутился никак не даровитым осознать, то что находящийся вокруг общество поменялся, приэтом таким образом стремительно и в подобных течениях, то что около опасность существовало установлено экономическое благосостояние фирмы.Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США. «Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиКо» М. Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А. Ватушина, который высказывает следующее мнение: «Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги». При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.^[16]

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.

Выводы: Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

Заключение

Подводя итоги данной курсовой работы, мы можем с уверенностью сделать вывод о том, что цель данной работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру, достаточно большого списка компаний, как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой очень большую, и необходимую, часть формирования успешной, большой компании, без собственных ценностей любая компания, которая стримиться развиваться, и выживать в нынишних условиях, нужно создавать благоприятную внутриорганизационную атмосферу, что бы быть конкурентно способной, а также огромную часть материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Разумеется, что иногда бывают случаи, когда у компании есть все необходимые условия и ресурсы чтобы начать, и постоянно поддерживать, в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих работников. Руководителю очень часто представляются намного более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка денежных средств, повышающуеся налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но важно решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет, ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Список используемой литературы

1. Александр Кочнев Как управлять свободными людьми. URL: https://blog.iteam.ru/kak-upravlyat-svobodnymi-lyudmi/ (дата обращения 11.08.2017).

2. Наконечный Дмитрий Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии. URL: https://blog.iteam.ru/kak-ratsionalnyj-tsinizm-prizvat-na-sluzhbu-korporativnoj-ideologii/ (дата обращения 08.06.2017).

3. Черных Е. А. Корпоративная (организационная) культура и организационный климат. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristiki-korporativnoy-kultury-vliyayuschie-na-effektivnost-raboty-predpriyatiya (дата обращения: 01.09.2017).

4. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143. 
5. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. 
6. В № 9 и № 10 (2011) журнала «Кадры предприятия» статья «Корпоративная культура. Мифы и реальность».

7. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с.

8. Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Внедрение контроллинга в практику управления: оценка результативности // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 8. – с. 1165-1178.

9. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.01.2019).

10.Бурков А.Н. Что лежит в основе корпроративных ценностей. URL: https://blog.iteam.ru/chto-lezhit-v-osnove-korporativnyh-tsennostej/ (дата обращения 15.01.2019).

11. Коркишко М. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс. URL: https://blog.iteam.ru/kodeks-korporativnoj-etiki-kazhdoj-kompanii-svoj-kodeks/ (дата обращения 26.12.2017).

12. Кочнев А. Дисциплина украшает коллектив. URL: https://blog.iteam.ru/disciplina/ (дата обращения 01.12.2017).

1. [Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143] ↑

2. Коркишко М. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс. URL: https://blog.iteam.ru/kodeks-korporativnoj-etiki-kazhdoj-kompanii-svoj-kodeks/ (дата обращения 26.12.2017) ↑

3. Черных Е. А. Корпоративная (организационная) культура и организационный климат. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristiki-korporativnoy-kultury-vliyayuschie-na-effektivnost-raboty-predpriyatiya (дата обращения: 01.09.2017) ↑

4. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. ↑

5. Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Внедрение контроллинга в практику управления: оценка результативности // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 8. – с. 1165-1178 ↑

6. Кочнев А. Дисциплина украшает коллектив. URL: https://blog.iteam.ru/disciplina/ (дата обращения 01.12.2017) ↑

7. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.01.2019) ↑

8. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с. ↑

9. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. ↑

10. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143 ↑

11. Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Внедрение контроллинга в практику управления: оценка результативности // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 8. – с. 1165-1178. ↑

12. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с. ↑

13. Наконечный Дмитрий Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии. URL: https://blog.iteam.ru/kak-ratsionalnyj-tsinizm-prizvat-na-sluzhbu-korporativnoj-ideologii/ (дата обращения 08.06.2017) ↑

14. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.01.2019) ↑

15. Бурков А.Н. Что лежит в основе корпроративных ценностей. URL: https://blog.iteam.ru/chto-lezhit-v-osnove-korporativnyh-tsennostej/ (дата обращения 15.01.2019 ↑

16. Коркишко М. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс. URL: https://blog.iteam.ru/kodeks-korporativnoj-etiki-kazhdoj-kompanii-svoj-kodeks/ (дата обращения 26.12.2017) ↑