Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Основы менеджмента человеческих ресурсов ).pdf

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Множество фирм имеет отдел кадров с собственными менеджерами по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включает в себя "линейный" и "кадровый" аспекты управления.

Рассмотрим перечень обязанностей линейных менеджеров, который используется в соответствии с основной инструкцией крупной компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.^[9]

За что же будет отвечать менеджер по персоналу?

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания. Они имеют линейные полномочия в отделе кадров. Директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем кадровым вопросам. В результате" предложение " директора по персоналу очень часто воспринимается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большое значение для преодоления трудностей, с которыми сталкиваются руководители при решении кадровых проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции заключаются в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников.

Задачи менеджера при работе с людьми ориентированы на управлении группой (отделом, подразделением). Руководитель должен понимать кадровую политику будущей организации, и главная забота - это управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности кадровых специалистов, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к общей ситуации, когда они стали рассчитывать и в решении мелких, локальных вопросов, которые фактически входят в обязанности руководителей. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в комплектовании команды, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В идеале разделение обязанностей, которое будет формулировать руководитель, должно отражать различные уровни направленности. Если рассматривать вопросы, которые важны для организации в целом (установление уровней оплаты труда или внедрение методов дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (с учетом тонкостей трудового законодательства или интерпретации результатов тестирования), то специалист сможет внести более весомый вклад.

1.3. Кадровая политика в менеджменте

Основными задачами работы с кадрами являются планирование кадров и отбор кадров.

Цель кадрового планирования заключается в определении того, сколько административных сотрудников потребуется в будущем, каким должно быть их качество, а также в определении возможностей удовлетворения или сокращения потребностей в них.

Спрос на кадры может варьироваться в зависимости от целей организации, текучести кадров и естественных изменений в их составе. Планирование персонала облегчает работу с персоналом, оказывая существенную помощь в обучении и повышении квалификации персонала. Поэтому кадровое планирование является обязательным в государственном управлении. Однако эта работа все еще слаба. Возможно, это связано с тем, что не только планированием кадров, но и планированием задач государственного управления в должном объеме не занимаются.^[10]

Систематическому планированию персонала также препятствуют предрассудки. Предубеждения объясняются тем, что инструменты планирования, особенно компьютеризированные информационные системы, ненадежно защищены от злоупотреблений со стороны многих работников. Кроме того, считается, что раньше, находясь в несравненно более сложной ситуации, чем сегодня, государственная администрация могла удовлетворять свои потребности в персонале традиционными средствами. Эту точку зрения разделяют многие экономисты. Сейчас в тех отраслях экономики, которые имеют практический опыт в области кадрового планирования, преобладает мнение, что целью планирования должно быть повышение качества кадров, а не определение количества, которое может удовлетворить максимальную или минимальную потребность в персонале, которая зависит от сложности оценки объема и содержания задач. С этим вполне может согласиться и государственная администрация. Работе в области кадров благоприятствуют следующие условия: наглядность решаемых организацией задач, единообразие персонала, минимальная численность персонала должна составлять несколько сотен человек, планирование мероприятий (как минимум в среднесрочной перспективе).

Целесообразными представляются следующие шаги в области планирования кадров:

1. Определение периода планирования (краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное).

2. Определение предполагаемой степени воздействия тех или иных факторов в заданном периоде планирования.

3. Вычисление:

а) потребности в кадрах для сохранения современного уровня кадров и их эффективности;

б) максимальной и минимальной потребности по отношению к современному уровню.

4. Проверка внутренних возможностей управления для удовлетворения спроса на кадры (организационные меры, решения по расстановке кадров, подготовка кадров, включая меры по повышению их квалификации).

В выполнении отдельных этапов планирования, используются различные методы для достижения желаемых результатов. Существующие должности и выделенный им бюджет часто рассматриваются в качестве основы для определения будущих кадровых потребностей. Эта практика уже давно подвергается критике. Это предотвращает изменения, которые происходят в системе управления. Поэтому усилия, предпринятые за последние 10 лет в направлении рационализации управления, в частности с помощью комплексных программ, находят понимание и с точки зрения кадрового планирования. Комплексная система программного обеспечения могла бы также обеспечить прочную основу для планирования кадров. Препятствием является широко распространенное мнение о том, что ни одна из предложенных комплексных систем не была адаптирована к практике управления.^[11]

Сравнение затрат на персонал является одним из методов решения задач в области планирования. При этом они анализируют либо затраты на персонал в одной организации за несколько лет, либо в нескольких организациях за определенный период, например, на уровне региональных администраций примерно равных регионов.

Методы математического анализа также используются при планировании управленческого персонала.

Работа с персоналом включает в себя подбор персонала. Отбор начинается с выявления кандидатов на конкретные должности. Для этого, как говорится в главе «О государственной службе» Челябинской области, конкурс объявляется по известной схеме: мы существуем, мы ищем, мы ждем, мы предлагаем.

Если целью отбора персонала является расширение круга претендентов, в том числе вне офиса, то предпочтение отдается открытому конкурсу. Такая практика соответствует правовым нормам. Конкурс, проводимый при закрытых дверях с администрацией, объявляется, если среди сотрудников канцелярии имеется достаточное число подходящих кандидатов на вакантные должности. Закрытый конкурс объявляется в первую очередь с целью дальнейшего продвижения сотрудников в организации.^[12]

Перед началом конкурса необходимо предоставить общую информацию о задачах, которые кандидат должен будет выполнить на вакантную должность, о возможностях ее применения, обучения и оплаты. Предоставление информации о конкретных требованиях к конкретной должности не является необходимым, так как часто объявляется конкурс на замещение нескольких разных должностей одновременно, в связи с чем сложно уточнить детали. Подбор персонала предполагает знание требований рабочего места, а также возможностей претендентов - их пригодности к службе на данном уровне, способностей, профессиональной квалификации.

Для определения и описания требований к рабочему месту и спектру задач и сфер ответственности используются различные проверенные инструменты: определение профильных требований; описание рабочих мест и должностей; анализ рабочих мест; описание функций.

Использование этих средств связано со значительными затратами - как денежными, так и трудовыми. Остается вопрос, оправданы ли эти расходы. Поэтому на практике описание рабочих мест часто заменяется переводом, считающимся наиболее важными отличительными чертами рабочих мест. Сама по себе эта практика не вызывает сомнений, хотя не всегда можно понять, по каким критериям выбираются эти отличительные черты и насколько они важны.

Существует множество способов получения информации о знаниях, способностях и профессиональной квалификации отобранных сотрудников.

Обычным способом является письменная и устная информация о кандидатах на вакантную должность. Вопреки распространенному мнению, эта информация является достаточно полной. В любом случае, именно от него следует отталкиваться при сборе дополнительной информации. Важность информации, полученной от третьих лиц, во многих случаях преувеличена. Она часто является "заказной". К ней следует относиться с особой осторожностью, если она искажает представление о заявителе, уже уволенном после получения другой информации.

Важным и наиболее часто используемым средством определения пригодности кандидатов является оценка, как формальная, так и неформальная. Они также считаются довольно полным источником ценной информации для принятия решений о выборе. С другой стороны, нельзя игнорировать тот факт, что оценка квалификации часто дается в качестве одолжения или чтобы избавиться от сотрудника, давая хорошую обратную связь. Кроме того, желаемая объективность оценки часто вводит в заблуждение, например, если информация, содержащаяся в отзыве, предоставляется только для обоснования уже сложившегося мнения работника. Поэтому просто для подбора персонала сертификация, с точки зрения ее информационной ценности, не всегда плодотворна. Однако, часто это дает толчок к сбору новой информации, в частности, о склонностях и ожидания аттестации. Информационная ценность оценок возрастает при сравнении их с приведенными ранее оценками, что позволяет отслеживать, изменилось ли и как отношение к работе у аттестуемого сотрудника.^[13]

Также часто используются неофициальные оценки ("теневая аттестация"). Они, конечно, помогают в подборе персонала, но проверить степень их объективности невозможно, зачастую они отражают только настроение и чувства того, кто дает отзыв.

Во многих случаях доказательства, особенно данные экзаменов, имеют ограниченную информационную ценность. Часто бывают в лучшем случае "моментальные снимки", они всегда показывают уже достигнутые результаты. На основе этих доказательств могут быть сделаны ошибочные выводы и оценки, которые будут иметь последствия в будущем.

Большое значение при подборе персонала имеет впечатление о кандидате на должность, полученное в ходе подробного разговора с ним. Полезно, если несколько наблюдателей оценивают кандидата в разных ситуациях и на основе индивидуальных замечаний делают общую презентацию, которая станет официальным завершением процедуры отбора. Она имеет много аспектов.

Центральную роль в усовершенствовании кадров будет играть повышение квалификации, цель которой состоит не только в поощрении отдельного административного работника, но и в повышении эффективности всей системы управления.^[14]

Системы повышения квалификации ориентированы на служебные задачи и разрабатываются с учетом отдельных этапов профессиональной жизни. Различаются следующие виды повышения квалификации:

- Вводный курс. Помогает молодым кадрам узнать задачи госуправления; восполняет недостатки университетского образования чиновников, недостаточно ориентированного на потребности госуправления в реальном времени.

- Согласованное с работой обучение - повышение квалификации без отрыва от работы; оно помогает сохранить и усовершенствовать профессиональную квалификацию.

- Стимулирующее обучение; оно служит подготовке административных работников к исполнению ответственных задач и руководящих функций; сюда относятся также учебные программы в рамках продвижения по службе.

Таким образом, уровень и результаты работы организации всегда зависят от качества управления. Для руководителя, особое место в его деятельности занимает подбор управленческого персонала-это процесс поиска и привлечения людей, продвижения на определенные должности. Успех отбора гарантирует, что организация сможет удовлетворить свои потребности в людских ресурсах. Организации часто выполняют эту работу самостоятельно или могут передать ее на аутсорсинг консалтинговым фирмам.