Файл: Корпоративная культура в организации( ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

• Культура принадлежности — коллектив воспринимается как одна семья, а на первом месте стоит комфорт психологического климата.
• Культура доминирования — приоритетными считаются сила и данная лидерам власть.
• Культура регламента — базируется на своде норм и правил. Ее недостаток заключается в необходимости большого количества согласований для принятия решений, что чревато порождением бюрократических трудностей.
• Культура успеха — ключевой ценностью становится результат. В такой компании уважают сотрудников, у которых получилось достичь успеха и высоких показателей и продемонстрировать эффективную работу.
• Культура согласия — в основу заложена идея синергии, а ключевой ценностью в такой компании является способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов.
• Культура синтеза — работника оценивают с точки зрения его профессионализма и креативности подхода к решению задач. На высоком уровне поддерживается командный дух.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности. [13]

Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт выделяют 5 уровней корпоративной культуры:

• 1-й уровень. «Жизнь – отстой». Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.
• 2-й уровень. «Моя жизнь – отстой». Люди пассивно враждебны и могут с осуждением скрестить руки, хотя почти никогда не бывают настолько заинтересованы в происходящем, чтобы в них вспыхнула искорка страсти. Человек на втором уровне часто пытается защищать «своих» людей от «вторжения» руководства.
• 3-й уровень. «Я крутой!». В культурной среде третьего уровня знание — сила, а потому люди запасаются им, будь оно

в виде контактной информации клиентов или слухов о компании. Людям на данной стадии развития культуры племени необходимо побеждать: победа для них — нечто очень личное. Работать и думать лучше и быстрее конкурентов — дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя — совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений.

• 4-й уровень. «Мы крутые!». В культурной среде четвертого уровня лидеры чувствуют, как племя притягивает их. На данном уровне осуществление лидерства в племени временами не требует никаких усилий. Между «Я крутой» (третий уровень) и «Мы крутые» (четвертый уровень) лежит глубокая пропасть, целая бездна.
• 5-й уровень. «Жизнь – прекрасна!». Разговоры людей из племен пятого уровня вертятся вокруг бесконечных возможностей, раскрывающихся перед ними. Их волнует то, как они будут творить историю — не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как «простодушное удивление». Они соревнуются не с другим племенем, а с представлением о возможном. Племена, которые находятся на пятом уровне, способны на потрясающие инновации. [3, с.36-44]

Одна из наиболее широко используемых типологий – типология С. Ханди. Он выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

1. Культура власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
2. Культура роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
3. Культура задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
4. Культура личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании. [8, с.56]

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

1.4 Роль корпоративной культуры в жизни организации

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В современном, быстроменяющемся мире роль корпоративной культуры выходит на первые места в процессе управления организацией. Это связано с тем, что топ-руководители современных организаций понимают, что успех компании на 90% зависит от людей, которые в ней работают. В данной ситуации как раз сильная корпоративная культура выстроенная в компании помогает привлечь на работу лучших специалистов, таким образом получив мощное конкурентное преимущество.

Корпоративная культура современной организации является не просто имиджевой оболочкой, но и напрямую влияет на эффективность всех бизнес процессов компании, т.к. в компании с сильной корпоративной культурой вовлеченность персонала как правило значительно выше, а вовлеченный персонал всегда готов прикладывать дополнительные силы для достижения целей, как оперативных, так и стратегических.

Корпоративная культура также оказывает мощное влияние на эффективность работы предприятия, повышая сплоченность сотрудников, увеличивая производительность, способствуя развитию трудовой дисциплины, мотивации и взаимодействию сотрудников. В компании с сильной корпоративной культурой, между работниками возникает полезная Университет, которая приводит к повышению эффективности труда, а также снижается риск конфликтов. Что касается безопасности труда, особенно на предприятиях тяжелой промышленности, то и здесь корпоративная культура зачастую имеет огромное значение, т.к. люди уже на подсознательном уровне понимают какие простые действия необходимо совершать, чтобы не допустить травмы (держаться за поручни, двигаться только по пешеходным маршрутам и т.д.). Что касается качества и клиеноориентированности, то и здесь корпоративная культура имеет очень значительное влияние. В компаниях с сильной корпоративной культурой сотрудники знают, что допускать некачественную продукцию на следующие переделы строго запрещено, не говоря уже о том, чтобы отправлять некачественную продукцию клиенту.

Таким образом, мы понимаем, что корпоративная культура на подсознательном уровне проникает во все структуры организации и формирует принципы работы компании на всех уровнях, оказывая влияние на формирование мышления сотрудников, процессы и технологии, а также продажи.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Северсталь»

ПАО «Северсталь» - одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний c активами в России, Белоруссии, Украине, Казахстане, Латвии, Польше, Италии и Либерии. Стратегия «Северстали» заключается в повышении стоимости компании за счет создания устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли. Компания состоит из двух основных дивизионов: «Северсталь Ресурс» и «Северсталь Российская сталь». «Северсталь Ресурс» - Один из крупнейших в России производителей коксующегося угля и железной руды. «Северсталь Российская сталь» - Ведущий производитель высококачественного плоского и сортового проката и стальных труб для различных отраслей.

Хотя на «Северсталь» приходится менее 1% металлургического производства в мировых масштабах, компания сохраняет убедительное мировое лидерство по рентабельности производства.

В настоящее время в ПАО «Северсталь» работает около 50 000 человек. По итогам 2017 года выручка компании составила $7,848 млрд., объем производства стали – 11,65 млн. тонн, социальные и благотворительные инвестиции – 2,3 млрд. рублей, а инвестиции в природоохранную деятельность – 2,65 млрд. рублей.

Председателем Совета директоров ПАО «Северсталь» является А.А. Мордашов. Совет директоров отвечает за общее руководство деятельностью компании, а также обеспечивает эффективный контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью. [12]

2.2 Роль корпоративной культуры в ПАО «Северсталь»

Начиная с 2012 года «Северсталь» активно инвестирует средства в развитие корпоративной культуры. На первом этапе развития была произведена диагностика текущего состояния. Одним из инструментов диагностики стал запуск ежегодного исследования вовлеченности сотрудников «Пульс Северстали». Вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. По результатам первого исследования вовлеченности, «Северсталь» находилась в зоне развития, и для перехода компании в зону результативности необходимо было разработать и реализовать ряд мероприятий в различных направлениях. Изначально были пересмотрены миссия и ценности компании, а также разработан ряд политик во всех основных областях деятельности (безопасности, качества, экологии и т.д.). Миссия и ценности ПАО «Северсталь» были доведены до каждого работника компании.

Значительную роль в развитии корпоративной культуры сыграли изменения в области охраны труда и промышленной безопасности. Была переработана нормативно-техническая документация, ужесточена ответственность за нарушение правил ОТ и ПБ, разработаны ключевые правила безопасности ПАО «Северсталь» которые к настоящему времени стали прописными истинами, укоренившимися у каждого сотрудника компании на подсознательном уровне. Что касается вопросов обеспечения сотрудников средствами индивидуальной защиты, то и здесь была проведена большая работа. Для каждой специальности был разработан перечень необходимых средств индивидуальной защиты (далее СИЗ). Своими поставщиками СИЗ ПАО «Северсталь» выбрала лидеров данной отрасли, одним из которых стала компания «3М». Каждому сотруднику выдавалось столько СИЗ, сколько было необходимо для безопасного выполнения работ. Также была разработана система обратной связи по качеству и обеспечению СИЗ. Еще, что касается безопасности труда, была проведена аналитика производственного травматизма за последние годы и по результатам определен перечень условий создающих высокие риски травмирования. В этих направлениях также была проведена большая работа. Одним из мероприятий стала установка систем алкотестирования на всех проходных ПАО «Северсталь». Это связано с тем, что человек, работающий на опасном производстве в состоянии алкогольного опьянения, имеет высокий риск травмирования, а также высокую вероятность совершения опасных действий, из-за отсутствия оценки рисков, которые могут привести к травме или аварии. Таким образом, каждый сотрудник, приходя на работу, вынужден пройти алкотестирование. За счет всех этих и других мероприятий в области ОТ и ПБ количество производственных травм и аварий снизилось в разы и сегодня ПАО «Северсталь» можно смело считать одним из самых безопасных мест работы в отрасли.

Следующим большим направлением для повышения корпоративной культуры стало развитие персонала. Компания стала вкладывать значительные средства в развитие своих сотрудников. Была разработана целая система обучения персонала, которая включала в себя проведение тренингов, семинаров, деловых игр, обучающих программ, курсов в специализированных центрах подготовки и аттестации специалистов, а также разработку системы электронного обучения при помощи личного кабинета. Была переработана система наставничества на производстве, разработаны специальные курсы и документы для адаптации молодых сотрудников, далее были введены в работу программы по выявлению HiPO-сотрудников (High Potential – высокий потенциал), которые были основаны на многоуровневой системе отбора (тесты, интервью, асессмент). Еще одним важным аспектом стало создание личного кабинета для каждого сотрудника, в котором есть вся необходимая информация, а также различные электронные курсы, электронная библиотека и страничка планирования карьеры. Таким образом, у сотрудников компании появилась возможность развития и карьерного роста и этот факт тоже, в значительной степени, повлиял на повышение вовлеченности сотрудников.