Файл: Классификация и критерии принятия управленческих решений.pdf

- неопределенность политической ситуации, риск негативных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметров новой техники и технологии;

- колебания рыночной экономики, цен, курсов валют и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварий и отказов оборудования, производства, брака и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации компаний-участников (возможность банкротства, банкротство, крах договорных обязательств)» [18].

Организационно-экономический механизм реализации рискованных решений должен содержать конкретные элементы, снижающие риск или снижающие связанные с ним негативные последствия.

Для этой цели используются:

- предварительно разработанные правила поведения для участников в определенных "чрезвычайных ситуациях" (например, сценарии, обеспечивающие соответствующие действия участников в определенных изменениях условий реализации проекта);

- управление (координация) центром, который синхронизирует действия участников со значительными изменениями в условиях реализации проекта.

Принятие решений также может включать конкретные механизмы стабилизации для защиты интересов участников в случае неблагоприятных изменений условий проекта (в том числе в тех случаях, когда цели проекта не полностью достигнуты или вообще не достигнуты) и предотвращения возможных действий участников, которые ставят под угрозу их успешную реализацию. В одном случае степень риска может быть снижена самостоятельно (за счет дополнительных затрат на строительство резервов и резервов, совершенствование технологий, снижение аварийности производства, материальные стимулы для повышения качества продукции). С другой - риск перераспределяется среди участников (индексация цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, использование механизмов стабилизации в проекте требует дополнительных затрат от участников, сумма которых зависит от условий мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценки степени возможного риска. Такие расходы подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. Поскольку у участников проекта есть дополнительная информация об условиях реализации прежнего существа-неопределенность "удалена".

В этом смысле система управления инвестиционным проектом должна включать сбор и обработку информации об условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, сроки совместных действий участников, условия договора между ними.

Для учета неопределенности и факторов риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе информация, не выраженная в виде вероятных законов о распределении. Можно использовать следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка сопротивление;

- настройка параметров проекта и экономических стандартов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые в условиях риска, - это те, чьи результаты не являются безопасными, но вероятность каждого человека известна. Вероятность определяется как степень возможности выполнения события и изменения от 0 до 1. Сумма всех альтернатив должна быть равна единице. Конечно, есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить возможность потенциальных результатов. Факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации о них. В результате вероятность определенного результата не может быть предсказана с достаточной точностью.

Поскольку уязвимость организации к рискам увеличивается, многие компании понимают, что поиск решений проблем управления рисками управляемой системы должен быть профессиональным. Риски могут управляться путем реализации алгоритмов с учетом рисков в управленческих решениях.

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

Если вы посмотрите на процесс принятия решений, вам нужно рассмотреть два шага. Во-первых, решения в целом относительно просты, трудно принять правильное решение. Во-вторых, решение-это психологический процесс. Часто методы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических

Для решения проблемы требуется не одно решение, а ряд выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой. М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблем (рис. 2.1.).

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 2.1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рис. 2.2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Чтобы решить проблему или извлечь выгоду из доступной опции, решение должно быть реализовано. Уровень эффективной реализации решения повысится, если его признают те, кого это касается.

.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2.2 Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Возможности для успешной реализации решения будут значительно увеличены, если связанные с этой компанией принесли в разрешение собственную форму и открыто надеются в этом случае на то, что они совершат. По этой причине чудесным методом является принятие решения привести других людей в направлении людей, в направлении его принятия. Тем не менее, продвижение сотрудников в начале вывода, подобно любому другому типу управления, становится очень, но не эффективным в каждой ситуации. Абсолютная реализация выводов требует введения в процесс в целом в процессе управления, в характерных чертах его концентрационной и мотивационной функций.

Фатчутдинов Р. А. рассматривал ход управленческого решения» как выполнение взаимосвязанного множества этапов и ниже процесса решения. В любом конкретном случае этот процесс естественно обновляется и индивидуализируется» [3] (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Рис.2.3 – Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первым шагом в принятии решения является определение проблемы. Прежде чем предпринимать действия по решению проблемы, менеджерам необходимо ее обнаружить, проанализировать ее масштабы и источник. Для того чтобы выявить проблему, руководители должны прежде всего признать, что проблема существует, выявить ее и затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит тогда, когда проявляются изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые могут повлиять на работу компании. После осознания существования проблемы, менеджеры должны рассмотреть элементы, которые вызвали проблему. То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы. Невозможно принять грамотное решение, если сам вопрос задан неправильно, поэтому при определении проблемы важно учитывать максимальное количество факторов. На этапе оценки ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и учитывать причины проблемы. Если этой части процесса не уделено достаточного внимания, управленцы могут преждевременно ухватиться за вполне правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того, как проблема была обнаружена и проанализирована, необходимо было продвигать второй шаг процесса принятия решений, а именно определение вариантов. На данном этапе необходимо развивать как можно больше возможностей, в том числе наиболее очевидных и креативных, но без оценки этих идей. Некоторые функции могут возникнуть из предыдущего опыта или из практики, другие могут быть созданы за счет использования творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг - оценить доступные варианты, просмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся непрактичными, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

Оценивая все доступные варианты, вы принимаете решение, выбирая лучший вариант по указанным критериям.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, реализуйте это решение. В общем, успешная реализация зависит от навыков общения менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Последний шаг - оценить результат и обеспечить нисходящую связь между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам, чтобы увидеть, если результат соответствует их ожиданиям и определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не будет достигнут, проблема может быть неправильно идентифицирована или может потребоваться выбрать другой вариант. Важно дождаться реализации решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Таким образом, процесс управленческих решений охватывает этапы процесса определения проблем, рассмотрения и оценки всех существующих решений, управленческих решений, их реализации и оценки результатов, с помощью которых можно сделать выводы об эффективности используемых управленческих технологий» [11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов
в принятии управленческих решений

«Методы – это конкретные способы решения проблемы. Методы принятия управленческих решений-способы поиска наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

Разборка проблемы – представление сложных проблем, чем совместимость простых вопросов.

Диагностика проблем – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Он используется для ограниченных ресурсов.

Экспертные оценки – все идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Дельфи – эксперты, которые не знают друг друга, получают вопросы по решению проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо принять решение, либо отклонить его. Если большинство не согласится, их аргументы будут переданы меньшинству и проанализированы там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному и тому же мнению или не будут группы, которые не изменят свое решение. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста – проблема решается людьми, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются экспертами в смежных областях.

Линейное программирование – определение условий и последствий.

Симуляция – моделирование производственной ситуации на модели моделирования.

Метод теории вероятностей – это оценка определенных результатов в вероятных моделях.

Метод теории игр – проблемы решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий – поиск возможных решений проблем, основанных на наличии других объектов управления.

Метод встреч является общей формой обсуждения производственных проблем и проблем, требующих коллективных решений. Основная цель-описать ожидаемый результат. Участниками совещания являются те специалисты и менеджеры, которые будут выполнять решение. Основные виды встречи: планирование, мотивация, мониторинг деятельности, внутренняя организационная структура, конкретные вопросы.