Файл: Понятие, элементы и типы организационной культуры.pdf

Таким образом, можно сказать, что «Merrell-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни.

Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и продавцы-кассиры.

2.2 Оценка организационной культуры организации

Оценивать корпоративную культуру-значит соотносить ее с критериями оценки, поскольку нет абсолютных оценок, по которым организационная культура может быть оценена положительно или отрицательно, есть только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полную картину корпоративной культуры организации, оценив ее одним методом. Поэтому для оценки корпоративной культуры ООО «Меррелл» будут использованы следующие методики:^[18]

• определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;
• характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;

Корпоративная культура в ООО «Меррелл» сформированы правильно. Это отражается в таких вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверии друг к другу и взаимопомощи. Специфика корпоративной культуры проявляется в отсутствии рамок между позициями в общении.

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда организационная культура «Меррелл» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club). Повышение получают только работники компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Меррелл» можно охарактеризовать следующим образом:

1. Непринятие неопределенности.

Высокая степень неопределенности не принимается из-за желания сотрудников работать в четких и понятных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.

1. Дистанция власти.

Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:

• принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;
• каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;
• руководители и подчиненные общаются на «ты»;
• одинаковые правила для всех.

1. Индивидуализм – коллективизм.

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.

1. Мужественность – женственность.

В ООО «Меррелл» налицо проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Подводя итоги, следует отметить, что компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все новых и новых клиентов, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то же время, несмотря на такое положение дел, организационная культура «Меррелл» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.^[19]

Во-вторых, сотрудникам дается форма, которая играет роль в построении команды. Публикуется корпоративная пресса, через которую каждый сотрудник может поделиться опытом и высказать свое мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников.

Также правила и положения компании навязываются руководством вопреки воле сотрудников. Они направлены в первую очередь на дисциплину и концентрацию сотрудников на своей работе. Кроме того, все обряды более формализованы и не направлены на укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.

Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Меррелл» – США, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.

В целом, корпоративная культура ООО «Меррелл» определяется как сильная. В этой организации недостаточно внимания уделяется сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой несоответствие стратегических целей компании, поскольку основная цель-развитие, а это невозможно без инвестиций в персонал.

При анализе негативных аспектов корпоративной культуры, было решено использовать такие направления ее совершенствования, как создание эффективной команды по совершенствованию личности менеджера и совершенствование иерархии ценностей работников.^[20]

Таким образом, компания принимает множество мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном лидерстве. В то же время существуют определенные недостатки, такие как плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.

Выводы по ВТОРОЙ ГЛАВЕ

1. В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.

2. «Меррелл» старается обеспечивать своих сотрудником всем необходимым: устройство по ТК РФ, соцпакет, гибкий график, форма, скидки на продукцию.

3. Необходимо больше внимания уделять стимулированию персонала, адаптации международных ценностей непосредственно к местным реалиям.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МЕРРЕЛЛ»

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Меррелл» был выявлен ряд недостатков, среди которых – отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:^[21]

1. Упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов.

Это позволит коллегам лучше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, соответственно, трудовое поведение будет более понятным, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику.

1. Руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли.

Развитие совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению определенных правил повысит самостоятельность коллектива. Для «Меррелл» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять инициативу и тормозит развитие компании.

1. Создание рабочей команды посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд был выбран наиболее подходящий для компании-рабочая команда, которая поставляет продукт или оказывает какие-либо услуги внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукции, продажами, обслуживанием клиентов и большей частью работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации.

Во-первых, общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели.

Во-вторых, обеспечить сотрудникам прохождение специального тренинга, направленного на сплочение коллектива, создание команды. Данный тренинг поможет решить следующие задачи:^[22]

• стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Меррелл»;
• проявить и разрешить межличностные конфликты, улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;
• повысить работоспособность и дисциплину.

Чтобы мотивировать сотрудников на прохождение такого обучения, необходимо организовать его в нейтральном месте, например, на турбазе. Так как это займет несколько часов, она должна проводиться посменно, чтобы организация не понесла никаких потерь. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

С ролью тренера справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер перед трудоустройством в компанию проходит обучение в специальной школе менеджмента «Меррелл», на базе собственного корпоративного института.

Такие тренинги следует проводить с периодичностью в 6 – 8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз – закрепить результат проведения программы.

При внедрении данной программы компания получит ряд положительных результатов:

• формирование понимания и осознание общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;
• улучшение психологического климата, повышение работоспособности и дисциплины, а также усиление лояльности сотрудников;
• проявление и разрешение конфликтных ситуаций, улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;
• применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

Таким образом, для решения проблем компании необходимо организовать периодическое обучение. Это поможет повысить сплоченность команды и обеспечить их принятие ценностей компании. Организация обучения не потребует больших вложений, так как будет обеспечиваться силами конкретного магазина, а непосредственным исполнителем будет сам менеджер, уже обученный необходимым навыкам.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых проектных рекомендаций

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры «Меррелл» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения потребностей работников. Для этого предлагается проведение следующих мероприятий:^[23]

1. Размер оплаты труда.

Для сохранения этой ценности руководство должно обеспечивать своевременное и стабильное вознаграждение работников за их работу. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В этом случае заработок сотрудников будет зависеть от результатов их деятельности, персональные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются сотрудниками полного рабочего дня. При внедрении практики личных продаж вознаграждение каждого сотрудника будет включать в себя заработную плату и премиальную часть. Это обеспечит 2 положительных момента: сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, соответственно увеличивается размер оплаты труда; организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

1. Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, которые ищут карьерного роста и сотрудники, которые боятся перемен и не хотят покидать свои должности. Перспектива карьерного роста является основной целью сотрудников, соответственно, при наличии вакантных должностей, организация ищет новых сотрудников, расходует дополнительные средства. Из-за низкой мотивации к карьере, сотрудники не хотят менять свою работу и не могут развиваться в вашей команде.