Файл: Понятие, элементы и типы организационной культуры.pdf

Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:^[9]

1. национальная культура;
2. организационная культура данной организации;
3. управленческая культура/«стиль руководителя» – как руководитель реализуется в своих действиях.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать 3-хуровневую структуру организационной культуры:

1. Познание культуры организации начинается с "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п.
2. «Подповерхностный» уровень – ценности и убеждения, разделяемые членами изучаются в той мере, в которой эти ценности отражаются в символах и языке.
3. «Глубинный» уровень – она включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специально посвященные данному вопросу. Эти скрытые и принятые допущения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Показатели анализа организационной культуры:^[10]

• Разделяемость взглядов.
• «Широта» – значение, характеризующее количественное соотношение членов организации, для которых эта организационная культура является доминирующей, к общему штату членов организации.
• Конфликт – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.
• «Сила» – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала. ^[11]

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто не вписывается в нее, а также широкое использование символики, обрядов и ритуалов.

Основными методами поддержания корпоративной культуры являются:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

1. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, которые изменяют ее до некоторой степени.

1. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

1. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Культуру в организации можно изучать с помощью системы вознаграждений и привилегий, которые обычно связаны с определенными моделями поведения, указывающими на ценности, имеющие отношение к организации.

1. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению корпоративной культуры организации.

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

• исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
• исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
• исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.^[12]

В изучении корпоративной культуры можно выделить несколько методов:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы, они представлены на рисунке 2.

Статистические методы

Нормативный

Сравнительный

Метод отслеживания изменений

Метод случайной оценки

Конструктивно-критический метод

Метод обвально-повальной критики

Метод уравновешенно-периодической критики

Рисунок 2 - Статистические методы, используемые при оценке корпоративной культуры организации

организационный культура рабочий команда

3. Методы опроса.

4. Социометрические методы.

Голландский исследователь Герт Хофштеде изучил сходства и различия культур в разных странах. Для этого он разработал методику исследования, которое провел в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности было обработано 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность – женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус.^[13]

Создание корпоративной культуры, если оно не делается специально, происходит спонтанно, оно состоит из "фрагментов" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

При формировании культуры основную роль в бизнесе играет руководитель предприятия. Дальновидные менеджеры успешных предприятий считают корпоративную культуру мощным стратегическим инструментом, который позволяет всем отделам и отдельным сотрудникам компании объединять цели и ценности, мобилизовывать энтузиазм команды, обеспечивать безопасность и безопасность.

Повышение осведомленности о культурных аспектах деятельности организационных групп требует не только понимания того, что происходит, но и определения основных целей руководителей и руководства. Организационная культура также создается усилиями лидера, и очевидной функцией лидерства должно быть создание, управление и даже разрушение культуры.

Ни культура, ни руководство не могут понять друг друга в изоляции. Единственная действительно важная проблема менеджера-это задача создания и управления культурой.

Таким образом, если организации необходимо осуществить "культурные изменения", то в первую очередь необходимо изучить и измерить существующую корпоративную культуру. Это можно сделать с помощью различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, наиболее распространенных из них: статистических, социометрических, методов системного анализа, опросов.

Выводы по ГЛАВЕ

1. Исходя из вышесказанного, из этого следует, что концепция культуры помогает объяснить и нормализовать различные тенденции в организации. Если разобраться в динамике культуры, встреча с незнакомой и, казалось бы, иррациональной моделью поведения людей в организации вряд ли вызовет тревогу.

2. Определяя доминирующую культуру, можно лучше понять не только причины различий некоторых групп людей и организаций, но и причины их сопротивления определенным преобразованиям.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «МЕРРЕЛЛ»

2.1 Характеристика ООО «МЕРРЕЛЛ»

Merrell – это обувная компания, которая выросла, как сказали бы раньше, из кустарной мастерской. Ее основатель Рэнди Мэрелл в 1981 году начинал с пошива ковбойских сапог, востребованных в штатах Вермонт и Юта. Шил вручную, долго, но и продавал свой hand made недешево. Постепенно компания превратилась из небольшой частной фирмы в крупное производство не только обуви, но и одежды в категории outdoor, т.е. для открытого воздуха. Бренд Merrell несколько раз менял своих хозяев, сейчас им владеет американская компания Wolverine World Wide. 

Смена владельца не привела к снижению качества продукции. Merrell-инновационный бренд. Судите сами:они первыми в мире вывели на рынок лыжные ботинки с пластиковыми манжетами и застежками;разработали технологию защиты от воды Weather Tight Construction; внедрили инновационные подошвы повышенного сцепления с поверхностью для туристической обуви.

Сейчас Merrell производит полный ассортимент обуви, предназначенный для всех видов отдыха и спорта. Их можно приобрести как в походной обуви, так и в сандалиях, а также в специальной туристической и альпинистской обуви. Этот бренд находится на 3 месте по объемам продаж специализированной туристической обуви после таких авторитетов как Timberland и Geox, имеет многочисленные награды как производитель лучшей обуви в своем сегменте.

По масштабам деятельности ООО «Меррелл» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.^[14]

За прошедшее время компания сформировала положительный имидж потенциальных клиентов. Продукция магазинов-продавцов всегда отличалась высоким качеством, новизной и оригинальностью, что с каждым годом увеличивало приток клиентов и, как следствие, продажи.

Текущий состав компании:

• Генеральный директор: Дон Риган
• Финансовый директор: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)
• Бренд-директор: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)
• Global Operations: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)
• Генеральный директор в России: Марина Шенкова
• Председатель Правления: Игорь Васкин.^[15]

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз – «Невозможное Возможно».

В миссии ООО «Меррелл» можно выделить три части:

1. Научно-техническая – исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.
2. Финансово-экономическая – извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество).
3. Социальная – создание рабочих мест. Компания предлагает своим сотрудникам достойные условия работы и развития, позволяющие им профессионально развиваться, обслуживать себя и своих близких, быть уверенными в будущем.

Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общий уровень образования на курсах английского языка и курсах по специальным предметам, а также на профессиональном обучении, непосредственно связанном с личностным и профессиональным ростом. Сотрудники-залог успеха компании. Быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, способности, энтузиазма и преданности делу.

В данной работе будет рассмотрен один из 35 магазинов «Меррелл» в Москве. Основное направление деятельности-это продажа товаров и обслуживание клиентов,подбор, оплата товаров и т. д.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 3:

Менеджер магазина

Старший кассир

Продавцы-кассиры мужского торгового зала

Продавцы-кассиры женского торгового зала

Бухгалтерия

Технический персонал

Кладовщик

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «Меррелл»

Такая организационно-управленческая структура является линейной и функциональной, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четкое определение, конкретные задачи и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. В его обязанности входит: принятие решений, координация работы всего магазина, разрешение конфликтов, работа с сотрудниками, ведение основных документов магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, оборудование против краж, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).^[16]

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 – продавцы мужского зала, 5 – продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями.

Грамотная консультация, подбор одежды. Кроме того, в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и разработка торгового зала в соответствии со стандартами визуального маркетинга магазина, отвечающего за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы является оптимальным, он учитывает такие факторы, как объем потребительских потоков и их распределение в течение суток.^[17] Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением сотрудника в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.