Файл: Принципы обеспечения баланса власти в организации: мировые тенденции и российская практика (Сущность и воды власти в организации).pdf

В случае, когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Например, решение вопросов стратегического характера. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным (Мастеров Б.М. http://www.elitarium.ru/2008/06/10/iskusstvo_delegiro-vanija.html).

Если на предприятии ощущается потребность отказаться от централизованного управления, руководителю, прежде всего, необходимо понять причины произошедших изменений. С этой целью рекомендуется анализировать основные проблемы предприятия. Анализ позволит сформировать требования к новой модели управления предприятием, определить пути перехода к ней. Также необходимо учесть специфику отрасли, изучить опыт других отечественных и зарубежных аналогичных предприятий.

Децентрализация предполагает наличие четких правил, которые будут регулировать принятие и исполнение решений на различных уровнях управления. Кадровая политика сформирует основные направления в области управления персоналом, корпоративную культуру, принципы отбора сотрудников. Должностные инструкции и другие внутренние документы должны определить, функциональные обязанности сотрудников, определить механизм взаимодействия между ними и принципы оценки деятельности. Руководителю в долгосрочной перспективе целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.

Централизация власти позволяет в определенной степени решить проблему нечестности персонала. При децентрализации такая проблема решается путем создания эффективной мотивации персонала. За основу можно привязать деятельность сотрудников к конечному результату. Система управления должна основываться на поощрении добросовестности, ответственности, самостоятельности, инициативности. С целью повышения лояльности сотруднику можно предложить перспективы карьерного роста, участия в управлении организацией, участие в доходах организации.

При децентрализации важным становится прозрачность управления и принятия решения. Определенность в работе является главным фактором эффективной децентрализации. Важным является четкое соблюдение правил передачи полномочий. Сотрудники не должны воспринимать децентрализацию как временную прихоть руководителя.

Если на малом предприятии у руководителя не стоит задачи полного делегирования части своих полномочий, а необходимо получить нужные результаты в разумные сроки. Для этого рекомендуется пользоваться правилами делегирования: задача должна быть конкретной и задача должна быть трудоемкой.

В этом случае при делегировании полномочий необходимо определить конкретный легко измеримый результат, который будет определять, что выполнения задачи закончено. Опыт управления показывает, что огромное количество времени может тратиться на совершенствование результата. Задача руководителя установить предел и стремиться к правильным решениям, а не идеальным.

Исполнение задачи у сотрудника должно занимать значительно больше времени, чем руководитель потратил на её планирование и подготовку. В соответствии с законом Паркинсона важность задачи растет пропорционально отведенному на неё времени. Оптимальная продолжительность задачи для делегирования составляет 2-3 рабочих дня. Если будут более короткие задачи, то большая часть времени руководителя будет уходить на подготовку задания. Если время выполнения задачи будет больше, то резко возрастает вероятность срыва сроков и затягивания выполнения работы (Меркулов А. http://prodavecokon.ru/delegirovanie-polnomochi-i-postanovka-zadach).

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных – одна из основных проблем менеджмента. Именно эта проблема стоит перед руководителями при решении вопроса о делегировании полномочий. В данном случае можно использовать специальную матрицу, разработанную, с помощью которой можно быстро классифицировать сотрудников по критерию мотивированности и компетентности.

Матрица представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица «компетентность – мотивированность»

Сотрудников соотносят с каждым из этих определений, занося фамилии в каждый из квадрантов матрицы. Такая классификация позволяет получить срез по текущему состоянию. Задача руководителя – получить этот «снимок» и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Мотивированный и компетентный сотрудник, является оптимальным вариантом для делегирования полномочий. Необходимо определить индивидуальные мотиваторы и разработать систему для мотивации такого сотрудника и профессионального развития.

Мотивированный и некомпетентный сотрудник не имеет достаточных знаний для осуществления работы.

Немотивированный и компетентный сотрудник требует от руководителя анализа индивидуальных мотиваторов и построение индивидуальной системы мотивации.

Немотивированный и некомпетентный сотрудник требует увольнения, так как применение других методов является затратным для предприятия (Исаченко И.И. Делегирование полномочий как эффективный инструмент управления персоналом. М., 2009.).

Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с руководителя и передача этих механизмов одному из сотрудников. Первым критерием успешного делегирования полномочий можно выделить передачу контроля над процессом в ведение сотрудника. Необходимо четко описать зону ответственности и полномочий сотрудника. Также необходимо определить какая область решения будет приниматься сотрудником самостоятельно, а какая согласовываться с руководством. Другие сотрудники должны быть обязательно оповещены о передаче полномочий одному из сотрудников. Другим критерием является четкое формулирование ожиданий и сроков выполнения работ. Также сотруднику необходимо предоставить ресурсы, которые он может использовать для реализации поставленной задачи. Последним условием является четкое обозначение вознаграждения, которое сотрудник получит в результате труда.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении является основной задачей управления организацией, так как позволяет распределить полномочия на принятие определенных решений на каждом уровне иерархии и достигать баланса власти. В практике менеджмента наиболее эффективным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся непосредственно к политике предприятия, его целям, стратегии. Децентрализованные решения, касаются вопросов оперативного управления (Басовский Л.Е. Маркетинг. М. 2010).

Никогда не подлежат делегированию: постановка стратегических целей и решение важных задач, контроль за результатами деятельности организации, общая мотивация всех сотрудников, социальное планирование.

Последний процесс очень важен, т.к. социальное планирование в организации позволяет не только регулировать внутренние взаимоотношения в коллективе, но и достигать социальных результатов в обществе. Это достигается посредством решения следующих задач: удовлетворение людей в жилье, обеспечение их определенным уровнем жизни, увеличение продолжительности жизни и трудоспособного возраста людей.

Социальное планирование можно рассматривать и в глобальном смысле, отмечая его влияние на формирование национальной деловой культуры (см. Приложение).

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности.

Говоря о социализации труда, необходимо отметить, что осознание человеком своего места в организации и места его организации в социуме является фундаментом корпоративной культуры.

Корпоративная культура находит практическое применение в следующих характеристиках:

1. Осознание себя, как части компании
2. Система коммуникаций и форма общения – предполагает наличие правил использования устной и письменной коммуникации, язык жестов и так далее.
3. Внешний вид, одежда сотрудников – определяется униформой, цветовой схемой в одежде.
4. Привычки и традиции
5. Время, как элемент корпоративной культуры – соблюдение временных критериев выполнения работы
6. Взаимоотношение между людьми, ценности и нормы, мировоззрение, развитие и самореализация работника
7. Трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура является рычагом воздействия на персонал предприятия и включает различную систему ценностей. Корпоративная культура организаций имеет в своем составе столь важные составляющие, как формальные и неформальные ценности.

Неформальная система ценностей раскрывается во взаимоотношениях внутри коллектива, это, своего рода, внутренняя среда коллектива. Данная система ценностей основана на социально-психологических особенностях личности, позволяет выявить лидерские качества, психологические особенности, и обеспечить эффективное взаимоотношение с коллективом.

ГЛАВА 2. Наицональные особенности обеспечения баланса власти

2.1 Принципы выстраивания властных отношений в США

Система управления Америки является масштабным явлением, сопровождающим на протяжении всего 20-го века развитие как производства США, так и производительных сил большинства других государств, использующих американский менеджмент. Стоит отметить, что исследования в этой области США начали гораздо раньше, чем другие страны. Уже в 1881 году в Америке появилась первая бизнес-школа. Первый учебник по менеджменту был опубликован в 1910 году, первая консультационная компания по управления появилась в 1914 году. В начале 1930-х годов в Америке провели первый масштабный эксперимент, после которого начали проводиться различные исследования в сфере человеческого фактора. Таким образом, можно утверждать, что американская система управления представляет собой одно из ключевых достижений Америки в развитии экономики, сферы услуг, производства продукции, мышления управленческого персонала.

При этом в первую очередь шла практика американского производства, а после создавалась теория, а не наоборот. Примечательно, что то, что создается в человеческом разуме часто идет в разрез с тем, что осуществляется на практике в качестве положения теории. Практически невозможно найти пример предприятия, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что здесь руководители в процессе принятия управленческих решений придерживаются исключительно концепции человеческого поведения или принципов управления Тейлора и т.д. В действительности в одной компании может быть одновременно реализовано множество разных теории. Менеджмент предусматривает, что в компании при существовании иерархической структуры управления персонал может привлекаться к управлению предприятием, могут сосуществовать теории централизации и децентрализации управления, дифференциальный и интеграционный подход, создаваться как формальные, так и неформальные группы.

Характерной чертой американской системы управления является то, что она эффективно решает проблемы корпораций, организации труда персонала, обеспечивает их успешное функционирование.

К примеру, удивительно что в Японии в послевоенный период использование американских методов управления значительно повлияло на экономическое развитие государства. Естественно, на это повлиял тот факт, что японскую модель экономического развития разрабатывали американцы. Однако даже учитывая специфические особенности этой страны, ставшие основной для формирования уникального японского подхода к управлению, предприятия Японии легко и быстро восприняли американский менеджмент.

Можно выделить ряд тенденций, появлявшихся на протяжении последних 10-15-ти лет. В первую очередь, следует сказать об исследованиях влияния процессов глобализации и локализации бизнесов на менеджмент. Их появление обусловлено развитием межнациональных, международных компаний, совместных консорциумов и предприятий, транснациональных корпораций. Это напрямую связано со стратегическими альянсами, которые начали образовываться в последние годы. Целями их создания являются совместное материальное и нематериальное производство, реализация продукции и услуг в «странах третьего мира». В этом случае наблюдается объединение капиталов, ресурсов, результатов научных исследований. Обозначенные тенденции стали причиной глобализации производства, поставившей перед менеджментом новые задачи. Возникли новые проблемы, связанные с национальными интересами, учетом менталитета рабочей силы, принятых схем товарно-денежных потоков и многих других факторов, не относящихся к американским.