Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников(Анализ способов мотивации человека, как части корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 233
Скачиваний: 2
В таких условиях на администраторов были возложены дополнительные функции: товароведов, менеджеров, старших кассиров. При недостатке сотрудника в смене выполняли обязанности бармена и контролёра в залах. При этом их зарплата осталась той же, что и до слияния этих должностей в одну. Аналогичная ситуация и с барменами. Они стали и билеты продавать, и в залах стоять за тот же оклад, что у них был до этого. В новых условиях труда мотивация сотрудников резко снизилась. Практически все сотрудники не были мотивированы продолжать работать внутри данной организации, поскольку какой – либо системы мотивации не появлялось вообще. Ввиду сокращения штата сотрудников, программа карьерного роста чуть ли не полностью встала: администраторы повышались только в тех случаях, когда переводились на должность директора во вновь открытый кинотеатр. До администратора повышений так же не происходило, сотрудников просто перераспределяли внутри сети. На первый взгляд, при такой схеме хозяин получает значительную прибыль.
Отсутствие материальной компенсации за расширение функциональных обязанностей, появление дополнительной материальной ответственности послужили весомыми демотивирующими факторами в работе. Первое время сотрудники выполняли весь объем работы из страха потерять место работы. Часть сотрудников покинула компанию ввиду сокращения должностей. Часть сотрудников начало активный поиск вакансий в других организациях.
В результате преобразований получили не только систему с отсутствием мотиваторов внутри организации, но с серьезной перегрузкой гигиеническими факторами.
На примере конкретной организации сетевого кинотеатра, из вышеперечисленного можно выделить уровень текущей системы мотивации и организации.
Для небольшого уточнения, после такого способа «внедрить» «американскую» схему управления – ухудшение заметили все сотрудники, включая менеджеров или управляющих. В течение 1 года уволились 25 сотрудников, изменился кадровый состав на всех уровнях без исключения: директор, менеджеры, бармены, кассиры, билетеры. Увольнялись как «старые» сотрудники, так через короткий период времени и вновь принятые. В рамках одного кинотеатра - это очень большие изменения. Те, кто продолжил работать после начала этих перемен, в дальнейшем тоже покинули данную организацию, ссылаясь на условия труда, не отвечающие их ожиданиям, и отсутствие желания работать в такой ситуации. Для сотрудников в лучшую сторону ничего не изменилось с финансовой точки зрения. Однако, добавилось значительное количество правил обязательных к исполнению в рамках регламента компании, все дополнительные расходы на содержание рабочего места сведены практически к нулю.
Несмотря на сокращение штатного расписания на 30%, сохраняются вакансии, остается дефицит персонала. При таких условиях были запрещены переработка и совместительство. Направление изменений в сторону отказа от сотрудников и установки автоматов с едой и билетами, постепенно приводят к уменьшению площадей и посещаемости «барных» зон.
Если для американских кинотеатров это норма и обычная практика, то в наших условиях резкий переход создает крайне негативный настрой со стороны всех сотрудников. Поэтому нельзя сказать, что все эти перемены пошли на пользу сотрудников, наоборот, они во многом демотивируют людей на работу в подобной организации. Недостатки мотивации разобранные в данной главе актуальны практически в любой организации, относящейся к сетевым кинотеатрам.
Отсутствие основных мотивирующих факторов трудовой деятельности привело к текучести кадров: заполнение штата даже в сезон со временем стало проблематичным, в дальнейшем привело к снижению качества обслуживания.
Таким образом, перегрузка персонала дополнительными обязанностями без справедливого вознаграждения за свой труд нарушили удовлетворение как первичных, так и вторичных потребностей.
Карьерный рост практически исчез ввиду нестабильного внутреннего распорядка и атмосферы.
В качестве дополнения могу сказать, что в основном кинотеатре за время реорганизации закрылся целый этаж с барами и помещения больше не используются даже пиковые праздничные дни, так как уже некому обслуживать посетителей.
Таким образом, организация труда в сетевом кинотеатре, исключающая привлечение мотивирующих ресурсов, привела к снижению эффективности работы сотрудников и текучести кадров. Сокращение затрат на содержание обслуживающего персонала, а в результате и снижения качества услуг, привело к сокращению посещаемости кинотеатра, как зоны комфортного проведения досуга.
Глава 3. Совершенствование мотивации работников сетевого кинотеатра
В данный момент используется множество техник улучшения мотивации сотрудников в разных сферах, и каждая из них по-своему хороша и эффективна. Мотивирующими факторами, повышающими эффективность труда, могут быть даже мелочи при выполнении обязанностей на рабочем месте.
Начнем с обязательного использования стандартов поведения сотрудника на рабочем месте. Контроль качества всегда проверяет дословность этих фраз, а уже потом, на втором плане то, насколько действительно было приятно или неприятно общаться с человеком и насколько понравилась консультация или работа самого сотрудника в целом.
Главным в профессиональном стандарте общения при появлении посетителя сетевого кинотеатра, считаю приветствие и предоставление наиболее важной информации, влияющей на принятие решения, выбор услуг. Это может быть сюжетная линия фильма, это могут быть характеристики ассортимента бара кинотеатра, это могут быть привлекательные бонусы. Но при условии запроса и интереса посетителя, без навязанного озвучивания всей информации. В таком случае и сотрудник кинотеатра, и посетитель чувствует себя комфортно. Первый будет ощущать себя на своем месте, психологически без ущерба самолюбию, он не уговаривает, не навязывает. А второй не захочет быстрее убежать, избавиться от навязчивого внимания. Когда обстановка и общение с принимающей стороной располагает, посетитель готов не только сейчас задержаться в этом месте, но и прийти еще, привести с собой друзей. Результат – эффективное взаимодействие.
Таким образом, излишние и строгие стандарты, часто только ухудшают работу. А когда в таких случаях и эффективность сотрудников падает, то и мотивация так же снижается. Поэтому предпочтительней будет индивидуальный подход изначально, с некоторыми приёмами в том, как правильно начать разговор с гостем или клиентом. Приемлемыми стандартами я считаю те, в которых ты по стандартам спрашиваешь определенные вещи для выяснения критериев подбора услуг (товара, номера и т.д.). В таком формате, безусловно, нужно и подтверждение путём повторения. Это необходимо для улучшения качества и избегания проблем с заказами. Однако в остальном следует целиком и полностью рассматривать каждого человека индивидуально.
Вознаграждение за труд. В первую очередь все зависит от индивидуальности сотрудника. Одному требуется больше, другому - меньше. Вопрос состоит лишь в том, какие потребности удовлетворяет зарплата. В любом случае, сотрудник должен знать, сколько стоит его труд, понимать при каких условиях его труд будет иметь максимальную цену, когда он может потерять часть зарплаты или работу. Если в трудовом договоре будут четко и однозначно прописаны требования к качеству труда и бонусы за интенсивность, совмещение обязанностей, то это будет весомым мотивирующим фактором в повышении производительности труда.
Следующий фактор мотивации – условия труда, организация рабочего места. В первую очередь организация рабочего места должна обеспечивать безопасные условия труда.
Фактором повышения мотивации сотрудников нужно рассматривать также уважительное отношение руководства к персоналу. Начало такого отношения с собеседования при приеме на работу. Кандидат на обозначенную должность должен быть информирован о своих обязанностях и предъявляемых к нему требованиях не в процессе работы, а до нее. Другая сторона (руководство организации) должна понимать цели и потребности нового сотрудника, его характерологические особенности, чтобы сотрудничество было взаимовыгодное и бесконфликтное. Тщательный подбор сотрудников обеспечивает здоровую атмосферу в коллективе, что в дальнейшем обеспечивает хорошую производительность труда.
Но как в полной степени узнать качества человека как сотрудника до тех пор, пока он не начнёт работать. По большому счету — это трудная задача и неверно расставленные приоритеты вакансий и резюме могут помешать обеим сторонам. Так же я считаю, что только собеседование HRотдела не способно в полной степени выявить потенциал или способности человека. На текущий момент можно смело сказать много характеристик по вакансиям составляют невнятно, не сразу понятно, кого хотят принять на работу. Это в первую очередь отталкивает человека и никак не мотивирует на контакт с данной организацией. Наилучший вариант – собеседование на месте работы с непосредственным начальником, это куда более практичный вариант, поскольку он сразу может объяснить или предупредить обо всех нюансах и обе стороны сделают вывод.
Тенденция развития так же является значительным фактором при мотивации человека пойти в ту или иную организацию. Для руководства — это необходимость следить за всеми событиями и знать, когда и как следует подключать те или иные возможности, проводить переоборудование и прочие моменты. Для сотрудника же — это способ оценить организацию до начала сотрудничества. Не секрет, что не малое количество людей смотрят на то, куда хотят устроиться работать или в какой сфере, в какой мере стабильна организация и не придется ли в ближайшее время вновь заниматься поисками новой работы.
Карьерный рост и продвижение внутри фирмы — это очень мощный мотиватор, из него можно вывести несколько вещей: улучшение первичных и вторичный потребностей. Под улучшением я подразумеваю более мощный фактор для мотивации. Во вторичных потребностях сразу можно привести, как основу — это признание заслуг и более значимый аспект, более успешной самореализации человека. Данные мотиваторы для заинтересованных людей в саморазвитии и карьерном росте очень важны. Так же одним из аспектов продвижения внутри фирмы является реклама конкретных услуг или предложений, которые вы можете получить, будучи в этом месте. Например: в заведениях, связанных с питанием это реклама некоторой её продукции отдельными позициями, в кинотеатрах это реклама текущих и будущих фильмов, продукции кинотеатра и прочих развлекательных услуг на его территории. Под продвижение внутри фирмы можно так же представлять продвижение по карьерной лестнице, которое иной раз не менее значимо для того или иного человека.
Связи с общественностью — это специфичный инструмент, позволяющий достичь многих результатов, в том числе и улучшение работы, и мотивацию сотрудников на достижение сотрудниками более высокого уровня работы. В свою очередь, это так же позволяет выбирать правильную рекламу для привлечения нужной аудитории, в том числе на привлечение лучших специалистов своей отрасли.
Формирование цены услуг тоже может выступить мотиватором для повышения производительности труда.
Не стоит бояться устанавливать цены выше конкурентов – стоит бояться, что у конкурентов за меньшую цену можно найти такое же предложение. При равных услугах и предложениях, комфорте и прочих условиях устанавливать цены выше конкурента – опасная затея. Самое главное – уникальность услуг и предложения. А там, где есть спрос, там есть и предложение. Главное подходить к этим вопросам разумно и гибко. Один из примеров — это цена за билет. Рассмотрим 2 сети в качестве конкурентного примера, и мы видим на текущий день следующую картину:
Кинотеатр сети №1 имеет цену на билет, как и кинотеатр сети №3. Но кинотеатр сети №2 имеет старые цены, которые в 2 раза ниже новых цен, чем у кинотеатров №1 и №3. Учитывая стоимость продукции бара равной во всех 3х кинотеатрах, а когда тебе эта продукция не нужна для просмотра и ориентация только на цену билета. Победитель в данном примере очевиден. Конечно, как долго будет низкая цена у сети №2 не известно. Однако, это даёт большое преимущество перед другими. Таким образом, посещаемость, а, следовательно, и прибыль кинотеатра №2 будет выше. В кинотеатре №2 будет больше возможностей привлечения факторов мотивации сотрудников.
Один из основных факторов модели сотрудников того или иного заведения – взаимоотношения, т.е. качество социального фактора внутри организации. Без этого фактора продуктивно работать так же затруднительно. Так же важно высказывать признание заслуг человека, пусть даже незначительных для повышения его мотивации.
Для плодотворного сотрудничества нужно уже с первых минут дать понять человеку, что в данном месте он сможет комфортно работать, общаться с коллегами и не чувствовать себя неуютно. Пожалуй, эта проблема в равной степени как мотивирует, так и лишает сотрудника мотивации.
Особую роль для сплочения и обучения коллектива могут сыграть экскурсия и прочие совместные мероприятия того или иного заведения. Это не только мотивирует сотрудников, но и помогает им установить более тесные связи, которые пойдут только на пользу во время рабочего процесса.