Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников(Анализ способов мотивации человека, как части корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 229
Скачиваний: 2
· теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
· теория Дэвида Мак-Клелланда;
· двухфакторная теория Фредерика Герцберга.
Популярные теории процессуального направления:
· теория ожидания Виктора Врума;
· теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
· модель Портера–Лоулера.
На основе теории Абрахама Маслоу в учебном курсе выделяется иерархия потребностей рисунок 2[9].
Рисунок 2 [9]
В то же время сказать, что, удовлетворив лишь первичные потребности, можно смело забыть о вторичных – будет неверным решением. В качестве иллюстрации можно привести сразу несколько примеров.
Первый вариант: посадим одного человека в комнату, дадим ему цикличное задание.
Второй вариант: посадим 2х и более людей в одно помещение и дадим им цикличное задание.
Из этих примеров мы почти сразу увидим, что в первом случае будут выполняться только первичные факторы мотивации, во втором случае уже будут влиять и вторичные факторы. Почему именно так, а не иначе. В первом варианте человек сразу уже отрезан от социума, у него нет примера того, как эту же работу делают другие люди, соответственно у него меньшая мотивация увеличивать темпы. Человек будет считать, что этого достаточно, ему не говорят хорошо или плохо, и он просто выполняет задание. Со временем в первом случае производительность труда у сотрудника будет снижаться. Во втором варианте у людей есть возможность общаться между собой в процессе работы. В процессе этих контактов они могут видеть насколько лучше или хуже работают относительно их товарищей. Наличие нескольких сотрудников в одном помещении сразу реализует такие факторы, как социальные потребности и потребность в самореализации путём соревнования между собой. В дальнейшем общение между собой у них будет налаживать связь, которая позволит также реализовать потребность в уважении, поскольку невозможно эффективно работать в коллективе, не уважая себя и своих коллег.
Следующий пример.
В первом случае человек работает один целый день на своем рабочем месте. В этом варианте можно смело сказать следующее: люди не роботы и, спустя определенный промежуток времени, эффективность работы будет снижаться, а мотивация работать в этом месте будет исчезать значительно быстрее. При низкой производительности труда человек просто не сможет обеспечивать вторичные потребности ввиду особенности его деятельности.
Во втором же случае, если уже 2 человека будут работать на одном месте, они смогут удовлетворять свои социальные потребности и тем самым испытывать меньше нагрузки, что положительно влияет на эффективность труда.
Однако, реализация потребностей человека на рабочем месте зависит не только от мотиваций самого человека, его окружения, но и от вышестоящих людей (начальства), примеры таких реализаций мы видим из таблицы 1[9]
Таблица 1 [9]
Теория Маслоу не раз подвергалась критике. Возможно она не совершенна, возможно уровней больше 5. Однако в этой теории есть неоспоримые факторы: первичные и вторичные потребности. Без первичных потребностей человек просто не станет работать, далее по мере работы у него будут возникать и вторичные потребности, которые также стоит учитывать. Да, потребности у разных людей отличаются, и нельзя всех одинаково мотивировать. Но если не выполняются вторичные потребности, человек начинает хуже работать. Вторичные факторы так же необходимы человеку для более эффективной работы и собственного развития, иначе мы просто получаем биомашину с не статичными результатами.
Теория Дэвида Мак-Клелланда по своей сути является теорией успешного человека, в которой несколько потребностей тесно взаимосвязаны (рис. 3) [9].
Рисунок 3[9]
Рисунок 3 показывает, что потребность власти не может обойтись без потребности успеха, а та в свою очередь без потребности причастности к делу. В итоге получается цепь взаимосвязанных потребностей, которые не могут одно без другого, а совокупно приносят хорошие результаты.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга на мой взгляд связана с работами Герчикова Владимира Исаковича. Хоть их работы и относятся к разным типам мотивации, у первого содержательная теория, у второго процессуальная теория. Без лишних слов, достаточно взглянуть на таблицу 2 и рисунок 2, и сразу видна суть теории Фредерика Герцберга [9].
Таблица 2 [9]
Рисунок 4[9]
После того как рассмотрим таблицу 3 с рисунком 4, можно заметить, что перегруженность гигиеническими фактора негативно сказывается на сотруднике, в то время как наличие сильных мотиваторов могут значительно улучшить мотивацию сотрудника, и он будет прикладывать больше сил для реализации своих потребностей. И чем больше человек себя реализовывает, тем больше ему нужно и тем больший объем работы он начинает выполнять. А в качестве оценки эффективности труда - это очень хороший прогресс и результат, как для организации, так и для самого человека.
Теория ожидания Виктора Врума, пожалуй, один из ярких примеров влияния мотиваторов и демотиваторов в условиях Российского рынка труда. Конечно, это относится не только к нашей стране. Затрагивая данный вопрос, мы можем увидеть, почему люди могут быть слабо мотивированными в целом.
На рисунке 5 [9] видны принципы хорошей мотивации. И чем больше факторов влияет, тем лучше будет мотивирован человек.
Рисунок 5 [9]
О том, где и насколько люди более мотивированы к работе - это спорный вопрос. Для тех, кто идет в первый раз работать и это кажется отличными условиями. Но в силу отсутствия опыта, они не знают, как было раньше и считают эти условия достаточными для мотивации их к работе.
Теория справедливости Джона Стейси Адамса можно рассмотреть на следующем примере, в котором используется такая система мотивации, как вознаграждение. Прежде чем описывать этот пример и как данная теория работает на практике, рассмотрим рисунок 6 [9].
Рисунок 6 [9]
Принципы данной теории относятся в равной степени и к предыдущему примеру. Сам же пример заключается в том, что бармен, будучи занят дополнительными обязанностями (допустим, подготавливает продукцию к реализации или, соблюдая некоторые санитарные нормы, приводит рабочее место в порядок), не имеет возможности получить процент выручки от кассы. Второй же человек, зная о таких финансовых потерях для себя, не выполняет часть своих дополнительных обязанностей. Осуществляет только основную функцию бармена, зарабатывая дополнительно процент от реализованной продукции. По итогам месяца можно наблюдать такую картину: у того, кто выполнял все обязанности и соблюдал все нормы, зарплата вышла значительно меньше, чем у того кто работал исключительно на реализации продукции, пренебрегая остальными обязанностями, хотя первый приложил гораздо больше усилий. Становится очевидным, как обрисованная ситуация работает на практике и это в значительной степени влияет на мотивацию сотрудника работать. Он перестаёт выкладываться, выполняя свои обязанности лишь при крайней необходимости. Следующие 6 пунктов Адамса [9] очень доходчиво обрисуют результаты данной ситуации:
1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Теорию американских психологов Лаймана Портера и Эдварда Лоулера назвали моделью Портера-Лоулера. По сути, она является воплощением процессуальной теории мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости, которая включает комплекс задач обоих элементов теории и использует 5 факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Перейдем к теории мотивации Владимира Герчикова, российского ученого, который имеет множество печатных работ по данной теме. Для наглядности его работ нужно рассмотреть несколько таблиц 3, 4, 5 [9].
Таблица 3 [9]
Таблица 4 [9]
Таблица 5 [9]
На основе трудов Владимира Исаковича можно сказать, что текущие системы мотивации базируются на них. Его учение заключается в том, что не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Разным людям нужны разные мотиваторы, и поэтому от организаций им нужны разные вещи. Нельзя сказать, что во всех организациях одни и те же мотивационные бонусы, нет, они разные. Они могут совпадать лишь частично. Допустим, в одной организации дополнительным бонусом в качестве мотивации используется 13-ая заработная плата, в иных - оплаченный отдых или спортзал. Кто-то хочет вовсе построить карьеру и ищет место с реальным карьерным ростом для себя в нужной ему сфере.
Люди сами выбирают, куда им идти, и дополнительные мотивационные системы помогают им выбрать такое место работы. Поэтому вместо явных ощутимых мотивационных программ, часто видны возможности, реализация которых зависит от самих людей, которые и являются своего рода мотивационными программами. Вопрос лишь в том, насколько совершенны эти мотивационные программы.
Таким образом, представленные теории мотивации в качестве наглядных примеров, показывают несовершенство текущих мотивационных систем. Их анализ указывает на необходимость привлечения различных способов мотивации, их комбинации в зависимости от целей, приоритетов, финансовой успешности самой организации, от поставленных ею задач, от уровня квалификации, разнородности сотрудников коллектива. В многочисленных и разнородных коллективах для повышения эффективности труда, на мой взгляд, необходим дифференцированный подход и использование различных способов мотивации для различных групп коллектива.
Глава 2. Анализ факторов мотивации в сетевом кинотеатре
Не секрет, что наша корпоративная культура отличается от «европейской» или «американской». Нельзя просто ворваться со своей схемой и сказать, чтобы люди делали только так и не иначе, а остальное их не касается. Рассмотрим организацию работы и использование факторов мотивации труда на примере сетевого кинотеатра.
На текущий момент все крупные сети кинотеатров, работающие в Москве, работают по американской схеме. Всё началось просто: была выкуплена «сеть» и в нее привнесена американская схема работы кинотеатров. Основная цель работы такого центра развлечения – получение максимально возможной прибыли, что вполне логично.
Трудовая деятельность в сетевом кинотеатре предполагает обязательное использование стандартов поведения сотрудника на рабочем месте. Контроль качества всегда проверяет дословность фраз в соответствии с принятым стандартом, а уже потом, на втором плане то, насколько действительно было приятно или неприятно общаться с человеком и насколько понравилась консультация или работа самого сотрудника в целом. Как человек, как покупатель – я не люблю, когда ко мне подходят и начинают говорить, весь тот текст, что у них прописан в стандартах – неважно какая это сфера. От этого порой теряется весь смысл того, чего от тебя хотят. Сотрудники обязаны проговаривать стандарты, иначе высока вероятность штрафа со стороны руководства. Я не отрицаю, что некоторые стандарты полезны, но далеко не все стандарты нужны в обязательном порядке.
Работа сетевого кинотеатра «КФ ТС» организована в 2 смены продолжительностью 10 часов. В 01.2013г штатное расписание укомплектовано на 96,6% (рис.6).
Рисунок 6.
Для быстрого достижения максимальной прибыли, преобразования начинались с сокращения штата сотрудников. С 01.2014г начали проводить сокращения штатного персона и перераспределение обязанностей в несколько этапов. При этом функциональные обязанности сокращенных штатных единиц были распределены между сотрудниками без увеличения заработной платы. Расширение функциональных обязанностей не закрепляли дополнениями к трудовому договору, а являлись устным распоряжением руководства. Под сокращение попали часть должностей товароведов, менеджеров, заместителей директоров, после объединения билетной кассы с барной – сократили и билетных кассиров.