Файл: Особенности функционирования организации в аспекте стратегического управления.pdf

По поводу перехода в другую компанию лишь 11 человек из выборки сотрудников приняли бы такое решение (вопрос № 10). Причем решающим фактором при принятии такого решения сотрудником была бы более высокая заработная плата и более благоприятные условия труда на новом месте работы.

Вопрос № 11 о моральном стимулировании вызвал у сотрудников много обсуждений; количественно результаты таковы – около 50 человек считают, что в компании морального стимулирования практически нет; остальная часть – 32 человека считают, что оно никому не нужно, платили бы просто деньги.

Вопрос № 12 – о понимании организационной культуры вызвал также определенные затруднения; многие сотрудники – около половины – не дали ответ на данный вопрос – возможно, по причине того, что он предполагает свободный ответ, а не выбор уже имеющегося; остальная часть ответов сводится к категориям «культура – это совместные развлекательные мероприятия», « - правила и законы, по которым должна жить компания», « - деловой этикет» и т.д.

Коллектив компании (вопрос № 13) 37 сотрудников воспринимают как «разбитый на отдельные группы», 21 сотрудник видит его как «разобщенный, где каждый сам по себе», 24 – считают его дружным и сплоченным.

Из неблагоприятных факторов, влияющих на социально-психологический климат в коллективе (вопрос № 14), 38 сотрудников полагают основным фактором «недостатки в организации работы». Следующие по приоритетности ответы связаны с недостатками в сфере «нечеткая постановка целей» и «отношения в коллективе» (по 22 сотрудника).

Вопрос № 15 – «Продолжите фразу - Наша организация – это...» - также, как и остальные вопросы, предполагающие свободную форму ответов, вызвал затруднения у сотрудников.

Более половины (51 человек) не стали отвечать на данный вопрос, остальные ответы можно свести к категориям «Наша организация – это одна команда», «Наша организация – дружный коллектив», «Наша организация только начала свое качественное развитие и ей еще много нужно сделать».

Последний вопрос анкеты – вопрос № 16 – о возможных пожеланиях сотрудников с целью усовершенствования работы в компании в целом и управления персоналом в частности свелся к тому, что сотрудники хотят получать больше обратной связи от руководства о своей работе, о целях стратегии компании на рынке.

Таким образом, были предложения о том, что в компании надо регулярно проводить различные собрания с коллективом, где каждый сотрудник имел бы возможность высказать свое мнение по тем или иным рабочим вопросам.

Кроме этого, было предложение начать выпускать корпоративную ежемесячную газету, которая являлась бы своего рода важным элементом системы символического менеджмента.

В данной газете отражать различные информационные аспекты по работе компании, по ее целям и перспективам развития, поздравлять сотрудников со знаменательными датами, а также обсуждать насущные вопросы в жизни компании.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Выводы и рекомендации по совершенствованию организационной культуры в «Леруа Мерлен»

На основании количественного и качественного анализа данных, полученных в результате анонимного анкетирования, а также анализа системы ценностного управления были сделаны следующие выводы:

1. В качестве основных «проблемных зон» в данной компании можно назвать:

1.1. Цели и задачи компании (у сотрудников обнаруживается отсутствие адекватно понимаемой всеми стратегии развития компании и стоящих перед ней задач).

Так, 50 % сотрудников вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».

При этом, стоит заметить, что люди активно заинтересованы в перспективах развития своей компании и их уровень вовлеченности в работу компании является высоким.

1.2. Организационная культура компании (большинство респондентов затрудняются определить само понятие культуры, обнаруживается отсутствие фиксированных форм взаимодействия сотрудников (собрания, планерки).

Многие сотрудники полагают, что развитие организационной культуры поможет более тесно сплотить коллектив для достижения стратегических целей и готовы принять участие в непосредственном построении данной системы.

1.3. Кадровая политика (сотрудники отмечают определенное отсутствие четких критериев профпригодности кандидатов на основные позиции, а также прослеживается некоторое недовольство сотрудников качеством подбора персонала (44% опрошенных)

2. Анализ суждений и мнений сотрудников компании позволяет охарактеризовать социально-психологический климат компании как «удовлетворительный».

В целом можно характеризовать группу сотрудников как находящуюся на ранних стадиях организационного развития. С одной стороны, это можно объяснить не полной сформированностью коллектива как такового, с другой стороны, отсутствием целенаправленной стратегии по формированию групповых норм и ценностей, регламентирующих жизнедеятельность группы. Опять-таки здесь прослеживается крайняя практическая необходимость в развитии организационной культуры компании на системной основе.

3. Межличностные отношения в компании несколько дистантны (58,5% сотрудников представляют себе коллектив компании, разбитый на отдельные группы и разобщенный, где каждый сам по себе и в дела других не вмешивается (15,9%).

Этот факт находит свое подтверждение и в так называемой «потребительской» установке по отношению к компании, т.к. часть сотрудников покинули бы компанию за более высокую оплату труда и более благоприятные условия на рабочем месте.

4. Недостаточное развитие обратной связи (основная часть сотрудников высказывает недовольство по поводу слабой информированности коллектива) со стороны руководства является фактором, который может оказывать наиболее негативное (т.е. дезорганизующее) влияние на коллектив работы компании.

5. Диагностика представлений персонала о проблемах и путях дальнейшего развития компании выявляет низкую степень информированности по данному вопросу. Большинство персонала, особенно линейного уровня, не представляют пути развития компании и ее стратегию в целом. И как следствие, не достаточно полное понимание персоналом стоящих перед компанией целей и задач затрудняет процесс управления организационным развитием и внедрением системы символического менеджмента.

Таким образом, основной задачей является стратегическое планирование деятельности компании на ближайшие 2-3 года, в соответствии с которым может быть разработан и предложен план конкретных мероприятий по развитию организационной культуры.

В связи с проведенным исследованием нами были разработаны следующие предложения-рекомендации:

1. Построение и внедрение системы обратной связи (еженедельные собрания и планерки, издание газеты, что способствует развитию чувства причастности к компании).

Стоит отметить, что в организации уже внедрен один из каналов обратной связи - «Ящик доверия», который находится в центральном офисе организации; практическое внедрение уже дает свои положительные результаты. Кроме этого, на момент анонимного исследования уже начата работа по изданию корпоративной газеты, собрана редколлегия из активных сотрудников во главе с директором организации и готовится первый выпуск газеты.

1. Создание Доски Почета (как фактор морального стимулирования сотрудников), издание Книги Истории «Леруа Мерлен» как важный элемент системы организационной культуры.
2. Проведение регулярной психологической диагностики (обследования) персонала с целью определения соответствия поручаемой работе и прогноза эффективности деятельности.

4. Строить систему организационной культуры на основе ценностного управления, которое в настоящее время представляется инновационным и результативным методом управления.

5. В практическом аспекте реализация внедрения вышеперечисленных приоритетов может реализовываться через такие инструменты как:

1. Разъяснение приоритетов компании как новым сотрудникам, только пришедшим в компанию, так и уже работающему персоналу с целью корректировки их деятельности
2. Периодическая ревизия регламентов и инструкций с целью обновления и внесения корректировок
3. Регулярные собрания коллектива
4. Корпоративные СМИ как единое информационное поле для всех сотрудников компании
5. Регулярное обучение в виде семинаров и тренингов. Система обучения четко должна базироваться на целях бизнеса и потребностях в развитии компетенций персонала
6. Входное обучение нового персонала. Это очень важный инструмент ценностного управления, однако, как показывает практика российских компаний, вопросами полноценной адаптации новых сотрудников занимается не более 20% компаний.

Таким образом, система развития организационной культуры в «Леруа Мерлен» должна представлять собой комплексную и довольно масштабную работу на всех уровнях организационной иерархии и тесной связи со стратегическими ориентирами.

Именно организационная культура в компании, четко сформулированная миссия и эффективно работающая команда позволят компании стать лидером в своей нише рынка и достичь стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура формирует и развивает ощущение идентичности у всех сотрудников организации, обеспечивает стабилизацию и гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Поэтому так важно исследовать и контролировать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания организационной культуры, и применять это в практической деятельности для достижения стратегических целей организации.

Не подлежит сомнению тот факт, что организационная культура как сформировавшиеся традиции и руководящие принципы присутствует в каждой организации. Можно даже говорить о том, что она является своего рода фундаментом жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся взаимоотношения между ними; какие устойчивые нормы, ценности и принципы жизни и деятельности компании они разделяют.

Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась полностью, она является отдельным компонентом, ее составной частью, имея огромное влияние и на сам коллектив. Организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации стратегических бизнес-идей.

На сегодняшний момент организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: Гардарики, 2016.
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. - М.: ИНФРА – М, 2016.
3. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. М.: БИНОМ, 2015.
4. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2016. №9.
5. Зверинцев А.Б. Формирование имиджа. - СПб.: 2015.
6. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2016. №9.
7. Корпоративная этика и ценностный менеджмент. Сб. статей по материалам международной конференции «Корпоративная этика и ценностный менеджмент», 20-21 ноября 2014.
8. Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2014.
9. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2015.
10. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2015.
11. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014.
12. Кубанейшвили А. "Преобразование компании - начните с корпоративной культуры", РЦБ. Управление персоналом, № 3, 2015.
13. Лунева О.В., Хорошилова Е.А. Психология делового общения. М.,2015.
14. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. – М.: ИНФРА – М, 2015.
15. Льюис Р.Л. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2015.
16. Лысикова О.В. Имиджеология и паблик рилейшнз в социокультурной сфере: учеб. пособие/О.В. Лысикова, Н.П. Лысикова. – М.: Флинта: МПСИ, 2016
17. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций. СПб.: Союз, 2015.
18. Спивак В. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2014.