Файл: Особенности функционирования организации в аспекте стратегического управления.pdf

Стоит отметить, что для руководства базовые ценности внутреннего уровня носят разный характер:

1) в первом случае это базовое недоверие ко всем сотрудникам – тотальный контроль над всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;

2) во втором – наоборот, большое доверие между сотрудниками и руководством организации, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности формируются в момент зарождения и становления компании и зависят от морально-нравственных убеждений основателей организации [11, с.52].

Внешний уровень организационной культуры – это различные культурные так называемые «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. К ним можно причислить [11, с.58]:

1. дресс-код либо его отсутствие;
2. фактическое поведение сотрудников;
3. местоположение и внешнее наполнение офисных зданий;
4. различные корпоративные мероприятия, церемонии и т.д.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что практически на всех уровнях организационной культуры обнаруживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений. Глобальные базовые ценности в организации часто выражаются в наглядных образах, которые воздействуют на взаимоотношения как внутри компании, так и компании с внешним миром.

В этой связи необходимо выделить следующие основные функции организационной культуры [8, с.117]:

1. На стадии первичного знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей, целей, норм поведения помогает новичкам быстрее и результативнее адаптироваться в жизни в данной команде, тем самым выполняя определенную просветительскую или познавательную функцию.

2. Организационная культура в компании - это определенный индикатор принятых норм поведения (т.е. тем самым мы можем говорить о регламентирующей функции корпоративной культуры).

3. Накопление морально-нравственных ценностей и их воплощение в действиях сотрудников (функция социальной памяти).

4. Очень часто организационная культура оказывает влияние на мировоззрение человека, и она может вступать в определенный конфликт с ценностями личными; однако при этом вполне возможно личность перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (т.е. смыслообразующая функция).

5. Коммуникативная функция выражается в том, что за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, формируется взаимодействие сотрудников организации.

6. Принятие организационной культуры и ее ценностей может пробудить в сотруднике скрытый важный для него и компании потенциал (мотивационная функция).

7. Организационная культура в коллективе служит своего рода препятствием для негативных тенденций (охранная функция).

Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники организации. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась полностью, она является отдельным компонентом [8, с.121].

Таким образом, можно заключить вывод о том, что организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации успешных бизнес-идей.

1.3 Основные факторы, влияющие на развитие организационной культуры в организации

Прежде всего, с учетом основной цели настоящего исследования необходимо в аспекте анализа основных факторов, которые влияют на развитие организационной культуры в организации, рассмотреть вопрос о таком понятии как организационный имидж, который находится в тесной взаимосвязи с организационной культурой компании.

В общем, отечественная научная мысль трактует имидж организации как целенаправленно формулируемый образ, который имеет характер стереотипа, совокупность различных ассоциаций и впечатлений о ней; данный образ развивается в массовом сознании людей и связан с конкретным представлением [11, с.123].

Имидж анализируется как целостный образ корпорации, формирующийся специальными инструментами и технологиями, а также закрепляющийся за счет коммуникаций маркетинга в общественном сознании потребителей. Именно имидж побуждает индивида к покупке товара или услуги и обеспечивает конкурентные преимущества компании на рынке [9, с.174].

Таким образом, имидж компании представляется как эмоционально окрашенный образ, сознательно сформированный и обладающий целенаправленно сформулированными характеристиками, призванный оказывать психологическое воздействие на конкретные социальные группы. При этом роль, которую играет положительный имидж в работе всей компании, можно рассмотреть через его функции [10, с.215].

Стоит обратить внимание на тот факт, что каждая компания имеет свой сложившийся образ в сознании остальных участников рынка, вне зависимости от того, осознает она этот факт или нет.

При этом имидж компании - это комплексный результат взаимодействия огромного числа факторов, часть из которых компания может контролировать, а большинство факторов прямому контролю не поддается, но на них все же можно попытаться влиять [8, с.117].

Отечественным исследователем А.Б. Зверинцевым определены следующие факторы имиджа [5, с.163]:

1. корпоративная философия;
2. история-легенда компании;
3. внешний облик корпорации;
4. корпоративная культура;
5. развитие отношений с обществом.

Можно сказать, что данный автор выделил общие факторы имиджа, характерные для довольно большой корпорации. В этой связи следует остановиться на рассмотрении связи имиджа и культуры, и их общей взаимообусловленной роли в формировании и совершенствовании имиджа современной компании.

При это следует помнить, что развитие и формирование организационной культуры представляет собой довольно длительный и сложный процесс. С.В. Иванова в своей статье «Корпоративная культура: традиции и современность», выделяет такие его этапы [6, с.11]:

1. формулирование миссии компании и ее базовых ценностей;
2. разработка стандартов поведения сотрудников;
3. формирование и развитие традиций компании;
4. разработка символики.

Все эти этапы и их результаты очень практически удобно и целесообразно сформулировать в таком документе как корпоративное руководство или свод корпоративных правил поведения.

Данный документ особенно практически полезен при приеме на работу и адаптационном периоде новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании [6, с.17].

Таким образом, можно заключить, что в общем плане имидж формируется по-разному и различными способами для определенных групп общественности, поскольку желаемое поведение данных групп в отношении организации может различаться.

На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании [13, с.216].

В целом организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, которые принимаются членами организации и задают ориентиры корпоративного поведения и отдельных действий.

Анализируя различные факторы влияния и эффективные способы реализации организационной культуры в организации, стоит отметить, что влияние культуры на стратегическую деятельность организации целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно [15, с.81]:

1. Влияние культуры на основные бизнес-процессы, происходящие в организации:

1. процессы коммуникации и вся коммуникационная деятельность;
2. процессы принятия решений, карьеры и социализации персонала как основного ресурса;

2. Влияние культуры на организационное поведение:

1. поведение человека в организации - правила, формы общения (формального и неформального), приоритет личных или общественных интересов, отношение человека к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;
2. мотивационно-потребностная сфера - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и т.д.;

3. Влияние культуры на конкурентоспособность компании выражается в развитии положительной репутации и привлекательного имиджа компании и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, а также всей общественности.

Достижение основной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала и трудовой мотивации ведет к существенному росту компетенций персонала, что, в результате дает возможность обеспечить рост прибыли компании. Это в первую очередь связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи и воплощать в практику творческие подходы [16, с.72].

В общем плане предпосылками развития культуры в организации являются следующие основные факторы [14, с.183]:

1) осознание главных ценностей и приоритетов, установок, которые призваны поддержать перспективную стратегию развития компании;

2) исследование соответствия культуры непосредственно стратегии развития организации и выявление различий.

Организационная культура, которая складывается на российских предприятиях в сфере обслуживания, далеко не всегда способствует результативной работе персонала, что связано с низким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у персонала компании стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу и вовлеченность.

Не подлежит сомнению тот факт, что значительным условием развития трудового потенциала организаций представляется развитие позитивной культуры, которая соответствует стратегии развития самой организации. А это в свою очередь требует пересмотра действующих систем управления трудом.

Вопрос управления культурой должен постоянно находиться в центре внимания всей управленческой команды, подчиняться достижению максимальных результатов на базе приближения интересов администрации и всего персонала [3, с.117].

Сейчас все больше и больше руководителей начинают рассматривать культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить лояльность всего персонала к компании [6, с.94].

Важнейшие вопросы руководства организационной культурой для все большего числа организаций в сфере обслуживания становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто своеобразной данью моды.

Особое место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю развития кампании, в ее культуре одновременно необходимо учитывать два среза - старый и новый. Старый срез представляет собой различные архетипы материнской культуры, которая представлена основой при развитии объединенной компании. Новый срез – это культура включаемой компании, которая вносит свои новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, при этом переструктурируя прежние, материнские [8, с.153].

Таким образом, учитывая, что организационная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий стратегическую эффективность деятельности организации, которая активно развивается, значительным становится фактор исследования культуры в ее развитии, выделяя инновационную и консервативную часть культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (на примере организации «Леруа Мерлен»)