Файл: Неформальная структура группы: Лидер, Принятые, Изолированные, Отвергнутые.pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 246
Скачиваний: 1
Сработанность – это согласованность в работе между участниками, т.е. лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Эффект совместимости чаще возникает в межличностных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом отношений, связанных с производственной деятельностью, является результатом формальных, деловых отношений. Условием сработанности членов коллектива является: четкое распределение обязанностей между членами коллектива; соответствие выполняемой деятельности и профессиональных и личностных возможностей работников; общность целей организации и членов коллектива; соединение разных, но в тоже время дополняющих друг друга, как единое целое, людей; взаимное доверие членов коллектива друг к другу; стремление к взаимной поддержке членов коллектива; взаимопонимание, приводящее к согласованности действий индивидуальных и общих; относительная схожесть взглядов на выполняемую работу и отношение к своим обязанностям.
Можно сделать следующие выводы. Являясь частью социума, мы ежедневно взаимодействуем с сотнями людей. А учитывая, что наибольшую часть времени мы проводим на работе, важность внутригрупповых отношений в коллективе для многих стоит на первом месте.
Большинство новичков, устраиваясь на новую работу, долго испытывают трудности коммуникативного плана. Редко когда социальная группа, состоящая из уже притершихся друг к другу людей, с радостью принимает в свой тесный круг нового и неизвестного человека. Однако зная особенности внутригрупповых отношений в коллективе этой проблемы вполне можно избежать.
ГЛАВА 2. КЕЙС
«Мария С., проработала в компании около года в должности менеджера по продажам, была назначена на должность руководителя отдела продаж. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.
Мария С. имела высокие показатели продаж, была коммуникабельна, энергична, исполнительна. За время работы в компании она очень выросла как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Мария С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил её доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Марии С., которую она адресовала всем сотрудникам, о представлении ей для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:
"Я работаю в отделе десять лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".
Разрешение ситуации: Коллектив работал под руководством одного начальника. Потом происходят изменения и у людей другой начальник. Первая реакция – неприятие, что можно расценить как сопротивление. Наиболее подвержена сопротивлению Валентина Григорьевна.
Сопротивление принять нового начальника, сопротивление новому. Сопротивление – это не просто не желание сотрудничать. Сопротивление – это часть внутригрупповых отношений. И здесь важно не бороться с этим сопротивлением, а понять и объяснить его.
В первую очередь новому начальнику необходимо преодолеть коммуникативные барьеры в своем коллективе. Ее задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Центральное место в конфликте между молодым руководителем и подчиненным занимает вопрос доверия – вернее сказать, вопрос кризиса доверия. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как конфликтный человек, то скорее всего это означает, что имел место управленческий сбой. Ответственность за возникший конфликт несет прежде всего руководитель, и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохую организацию бизнес – процесса. В конкретной ситуации очевидно, что предыдущий начальник достаточно небрежно относился мониторингу проделанной работы своих сотрудников.
Решение данной конфликтной ситуации зависит от характера Марии С. и методов ее управления персоналом. Если Мария С. более приемлет демократичные методы управления, то выход из данной ситуации, это поговорить с Валентиной Григорьевной наедине. Мария С. должна донести подчиненной, что рабочие отношения предполагают иерархию, и это ее прямая обязанность – подчиняться руководителю. Однако необходимо сказать, что Мария С. знает об её опыте, высоком профессионализме и надеется на помощь. Попросить её помогать и своим примером подвигнуть коллектив на служебное рвение. Она может стать хорошей помощницей и ею будет легко управлять.
Закончить разговор на мирной ноте и выразить надежду, что подобные, недостойные профессионала выходки, не повторятся.
После разговора наедине необходимо организовать собрание отдела, на котором Мария С. выступит и обозначит правила взаимодействия сотрудников. Чтобы изменить ситуацию с мониторингом работы, необходимо озвучить и затем ввести новые нормы поведения. Например, поручить отслеживание соблюдения правил назначенному сейчас заместителю. Это позволило бы частично снять с руководителя функцию административного контроля, при этом сохранив функцию контроля качества работы, кроме того, данное решение не предполагало затрат, а также позитивно отражалось на мотивации амбициозного и авторитарного сотрудника. Валентине Григорьевне можно предложить занять должность заместителя руководителя отдела продаж по административным вопросам пока без материального поощрения.
Если же Мария С. по складу своего характера, приемлет более авторитарные методы управления, то она должна принять решение о назначении выговора для сотрудницы, так как Мария С. вступила на должность и приняла на себя все обязательства, в том числе и ответственность. Если ей необходимы отчёты то их должны предоставить все сотрудники без обсуждения.
Необходимо разъяснение ситуации для Валентины Григорьевны.
В любом случае, новый начальник должен понимать, что конфликт будет в любом случае. По моему мнению, необходимо минимизировать риски, а изменения вносить постепенно, без диктатуры. Кроме того, если Валентина Григорьевна является неформальным лидером, мнение которого важно для других сотрудников, новому руководителю нужно постараться наладить взаимоотношения с неформальным лидером, что в дальнейшем поможет наладить диалог со всем коллективом. Самый верный способ для Марии С. завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных – регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность деятельности организации в определённой степени зависит от того, как сложатся личные отношения между работниками в организации. Эти отношения связаны с личными пристрастиями и симпатиями работников друг с другу, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и т. п. Неформальные отношения, которые таким образом возникают в организации, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные деловые отношения. Поведение, которое работники склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения. Для такого поведения характерны спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы, поведение и др.) для усиления ощущения общности. Организация может при определенных условиях предоставлять своим работникам такую возможность, формируя соответствующую организационную культуру.
При реализации психологических (социально-психологических) отношений существуют тенденции обеспечения выраженного единства организации с одной стороны, с другой – сохранения индивидуальности и самостоятельности отдельными структурными подразделениями. Последнее не всегда соответствует общей направленности организации, что создает определенную напряженность и порой воспринимается в организациях негативно. Таким образом, одной из основных проблем социально-психологических отношений в организации состоит в определении баланса между потребностью в единстве организации в целом, связанной с общеорганизационной культурой и ценностями и единстве структурного подразделения в частности, обусловленными сильной эмоциональной поддержкой, связанной с отношениями в отдельной группе.
Социальные позиции, статусы и роли образуют сложную иерархическую структуру, в которой одни позиции, статусы и роли главенствуют, доминируют (от лат. — господствующий) над другими. Это связано с тем, что с момента формирования группы одни ее члены проявляют большие активность и компетентность, чем другие, как в деятельности, так и во взаимодействии. Постепенно остальные члены группы начинают прислушиваться к ним, испытывать большие симпатию и уважение к ним, признавать их превосходство, первенство. Члены группы разделяются па ведущих (лидеров) и ведомых (последователей), и между ними возникают отношения доминирования и подчинения, которые выступают как одна из сущностных характеристик лидерства.
Если представить себе множество ролей в группе как некоторую непрерывную совокупность (континуум), то на одном ее полюсе будет находиться роль лидера, а на противоположном — роль аутсайдера, т.е. отстающего, неудачника. При этом и само лидерство как выражение отношений доминирования подчинения имеет разную степень выраженности: от безынициативности (полного отсутствия лидерства) на одном полюсе до тирании (лидерства, возведенного в абсолют) на другом полюсе.
Отношения доминирования и подчинения прослеживаются на всех уровнях групповой структуры.
1. На уровне подструктуры межличностных предпочтений, в основе которой лежат эмоциональные отношения симпатии и антипатии и феномены межличностной привлекательности и популярности, лидер занимает позицию "звезды", т.е. наиболее популярного человека, которого выбирает подавляющее большинство членов группы.
2. На уровне коммуникативной подструктуры, в основе которой лежат процессы приема и передачи информации, циркулирующей в группе, лидер занимает позицию наиболее информированного человека, т.е. имеющего наибольший по отношению к другим членам группы доступ к получению и передаче информации.
3. На уровне подструктуры функционально-ролевых отношений, в основе которой лежат распределение и координация обязанностей (функций) членов группы в процессе общегрупповой деятельности, лидер занимает позицию человека, формирующего программу действий и побуждающего группу к этим действиям.
4. На уровне подструктуры социальной власти и влияния, в основе которой лежат возможности членов группы оказывать воздействие друг на друга и на принятие групповых решений, лидер занимает позицию человека, обладающего максимальными возможностями влиять на других членов группы.
Вступая в общение и взаимодействие внутри конкретной группы, люди обнаруживают свои отношения друг к другу, которые основываются на двоякого рода связях. В одном случае взаимодействие может базироваться на непосредственных отношениях между людьми: симпатии или антипатии, внушаемости или ее отсутствия, общительности или замкнутости. В группах, где отсутствуют или слабо выражены общие, принятые всеми членами группы цели, задачи и интересы, которые могли бы опосредствовать личные взаимоотношения, подобное непосредственное взаимодействие является преобладающим. В другом случае взаимоотношения между членами группы опосредствуются принятыми в ней целями совместной деятельности, строятся на основании распределения действий и характера ее реализации.
Чем больше размер группы и сложнее ее деятельность, тем более сложна ее иерархическая структура. Главенствующее положение в ней занимает верховный лидер (он организует группу и несет ответственность за то, что происходит в ней). Однако реализовать свои лидерские функции эффективно он может только через группу сублидеров (лидеров второго и третьего уровней), которые непосредственно подчиняются ему и "приводят в действие" его идеи.
Управление группой, ее самоуправление, воздействие на психологию и поведение отдельных членов группы обычно осуществляется и через официально назначенных лиц – руководителей, и через неофициальных лиц, пользующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней высокий статус и именуемых лидерами. Авторитет лидера в группе обычно не менее силен, чем авторитет руководителя. Лидер в состоянии поднять, увлечь членов группы на любое дело. Нужен ли лидер в группе и почему он появляется в ней?
Права, данные руководителю группы, не всегда достаточны для того, чтобы в любой момент деятельности побудить членов группы на совершение нужных поступков. В жизни любой группы немало таких моментов, когда нужно убеждать, а не приказывать, просить, а не распоряжаться, и здесь лидер незаменим. В роли лидеров могут выступать и официальные руководители групп, но на практике это случается редко, так как качества лидера и руководителя, их внутригрупповые функции не только не совпадают, но иногда прямо противоположны. Например, задача руководителя в конфликтной ситуации, мешающей работе, заключается в том, чтобы снять конфликт и сделать так, чтобы он не мешал работе. Права, данные руководителю, иногда допускают делать это ценой ущерба, наносимого некоторым личным интересам отдельных членов группы. В этой же ситуации задача лидеров будет совсем иной: снять конфликт путем принятия во внимание личных интересов каждого участника, даже ценой нанесения некоторого ущерба работе. В заботах руководителя на первом месте обычно находится дело, а в хлопотах лидера – человек со всеми его эмоциями. Далеко не все руководители, успешно справляющиеся с «деловыми» функциями, столь же уютно чувствуют себя, когда в группе возникают проблемы межличностных отношений. Часто хороший руководитель является посредственным лидером, и наоборот.