Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой.pdf

Пересмотр принципов и порядка формирования структуры необходим при формировании новой стратегии развития организации, оптимизации численности персонала в меняющихся экономических условиях, переходе на новую систему оплаты труда, обострении проблем, вызванных организационными патологиями.

Следует помнить, что начало работы над организационной структурой неизбежно влечет за собой изменения в штатном расписании, оптимизацию численности подразделений и штатных единиц, переименование должностей, функциональный анализ и другие виды по совершенствованию деятельности.

В новых условиях университетам приходится усиленно работать над стратегией развития, изыскивать ресурсы повышения конкурентоспособности, экономической эффективности. Организационная структура управления университетом формируется для достижения стратегических целей, оптимизации процессов управления, приведения в систему распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности подразделений и сотрудников. Проектирование структуры осуществляется с учетом ряда принципов:

– оптимальности (установления рациональных связей на всех уровнях управления);

– надежности (обеспечения бесперебойности связи в системе управления);

– гибкости (способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);

– устойчивости (неизменности ее основных свойств, при различных внешних воздействиях).

К основным методам исследования организационной структуры относятся бенчмаркинг, анкетирование, наблюдение, экспертный опрос, функциональный анализ деятельности, хронометраж рабочего времени и др.

Изучение и оптимизацию организационной структуры целесообразно осуществлять поэтапно. Результирующим документом проекта становится разработка Положения по организационной структуре – документа, устанавливающего принципы и методы формирования организационной структуры, виды, взаимосвязи, иерархию функциональных звеньев [1].

В курсовой работе для диагностики текущего и перспективного состояний организационной культуры, а также ее совершенствования используется разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI, в основе которого – рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Можно сделать предположение, что данный метод очень распространен, так как его применение целесообразно для изучения не только текущего, но и перспективного состояния организационной культуры компании в целях обеспечения устойчивого развития компании.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют основу ее организационной культуры. Он включает четыре этапа [8, с.31-36]. Первым этапом является диагностика культуры компании с использованием инструмента оценки конкурирующих ценностей; данный этап заключается в интервьюировании сотрудников компании, им предлагается анкета4, содержащая 6 вопросов, которые в свою очередь предполагают 4 альтернативы ответов, между которыми сотрудникам нужно распределить баллы в соответствии со следующими правилами:

- сумма баллов по одному ответу должна составлять 100;

- анализ проводится по методу балльной оценки (наилучшая альтернатива для компании получает наибольшее количество баллов и, соответственно, наихудшая альтернатива – наименьшее количество баллов);

- оценка должна быть дана как текущему состоянию организационной культуры компании, так и перспективному (через 3–5 лет).

На втором этапе производится расчет средних показателей по альтернативам А, В, С и D с помощью статистического приема определения средней арифметической простой по формуле (1):

где∑???????? – это сумма баллов всех ответов по альтернативе A, которая рассчитывается как по текущему состоянию организационной культуры компании, так и по предпочтительному. Также вычисления выполняются и для альтернатив В, С и D, и организационной культуре компании присваивается рейтинговая оценка как суммарная и средняя оценка каждой альтернативы.

По получившимся данным можно сформировать профиль организационной культуры с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей, что является третьим этапом диагностики организационной культуры компании. Данный этап заключается в следующей последовательности:

1. Разрабатывается рамочная конструкция конкурирующих ценностей;

2. Формируется профиль организационной культуры компании (сначала по альтернативам относительно текущего состояния организационной культуры, затем – относительно перспективного);

3. Проводится сравнительный анализ по двум альтернативным оценкам относительно текущего и перспективного состояний организационной культуры, поэтому на рисунке должно быть два профиля. Делаются выводы о степени расхождения между «реальным и желаемым», подводятся итоги.

Завершающим, четвертым этапом диагностики организационной культуры является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией [8, с.31-36]. Преимуществами метода OCAI являются следующие аспекты:

- Охват именно тех ключевых изменений культуры, которые являются ответственными за успех компании;

- Процесс диагностики изменения культуры и построения стратегии устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры может быть осуществлен в любое удобное время (это характеризует своевременность данного метода);

-- Возможность привлечь любого сотрудника компании к участию, так как правила заполнения анкеты, используемой для диагностики организационной культуры компании, просты и понятны;

- Метод подразумевает как на количественную, так и качественную оценку [7, с.55].

В целом, можно сделать вывод, что интерес к организационной культуре возрастает в связи с тем, что адаптивная организационная культура является важнейшим фактором устойчивого развития компании и оказывает влияние на финансовые и экономические результаты ее деятельности.

1.3 Зарубежный опыт диагностики и изменения организационной культуры компании

Существует множество примеров опыта диагностики и изменения организационной культуры зарубежных компаний. Одним из таких примеров является результат, достигнутый компанией финансовых услуг Meridian Bancorp 5 [7, с.95-99]. В 1985 г. в компании была проведена диагностика организационной культуры с помощью метода OCAI, ее результат соответствует профилю А (рис. 2). Очевидно, что данный профиль характеризует типичную культуру, присущую банкам. Профиль В на рис. 2 отражает итог сопоставления профиля культуры данной компании согласно оценкам сотрудников, а также согласно оценке ее президента. Очевидно, что их взгляды на организационную культуру компании не совпадали.

Рисунок 2 – Изменение организационной культуры компании Meridian Bancorp Источник: [7]

Рост компании, возникший вследствие приобретений и поглощения, ввел компанию в среду жестокой конкуренции. Президенту казалось, что в компании все доминирует клановая культура, характеризовавшая компанию в период ее становления, однако сотрудники характеризовали культуру как рыночную в следствие ощущения давления конкуренции.

Впоследствии культура компании изменилась, в виду увеличивающегося разнообразия финансовых услуг, предоставляемыми компанией. Сменился персонал компании, культура банка стала в большей мере адхократической и, как показывает профиль С на рис. 1.2, возникло более согласованное понимание организационной культуры у президента и сотрудников компании.

В связи сокращением затрат и возрастающей конкуренцией, культура банка менялась. Сотрудники продолжали ценить клановую культуру и умеренные структурированность и формализованность работы, характеризующие бюрократический тип культуры. Однако после вновь проведенного анализа организационной культуры с помощью метода OCAI, в компании выявилось преобладание конкурентоспособности и стремления к производственному результату (что характеризует рыночную культуру), и предпочтение креативной разработки новых услуг (характеристика адхократической культуры).

В итоге, профиль компании (профиль D на рис. 1.2) представляет собой отражение культуры банковских компаний до середины 1980-х гг., что говорит о повышении степени согласия относительно набора ценностей и видения будущего среди сотрудников банка[7, с.95-99].

Анализируя опыт диагностики и изменения организационной культуры данной компании, можно сделать вывод, что согласованность доминирующей культуры с ее стилями лидерства и управлением персоналом, а также критериями успеха позволяет добиваться более высоких показателей деятельности, чем возможно при несоответствии вышеуказанных аспектов. В большинстве случаев соответствие друг другу различных элементов организационной культуры компании является исходной предпосылкой для достижения высоких показателей деятельности, а рамочная конструкция конкурирующих ценностей целесообразна для улучшения организационной эффективности и облегчения культурных изменений.

Также ярким примером изменения организационной культуры является история автомобильного завода General Motors [7, с.38-42]. В середине прошлого века компания начала деятельность по строительству заводов в западных и южных штатах Америки, где действовали законы о праве на труд. Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) интерпретировал это мероприятие как стремление вывести часть компании из- под своего влияния. В итоге, заводы продолжили быть под опекой профсоюза рабочих-автомобилестроителей, а также оказались наполнены самыми конфликтными трудовыми коллективами. Один из этих заводов, на котором собирался легковой автомобиль Chevrolet Nova, к 1982 году работал на предельно низком уровне. Средний показатель прогулов на данном заводе составлял 20% в год. Каждый год работники завода подавали около 5000 жалоб, происходили забастовки, люди бросали работу и покидали рабочее место. На сборку одного автомобиля уходило на 30% больше затрат, чем у конкурентов из Японии. Динамика затрат имела негативный характер, производительность труда была самой низкой в компании, проявлялась неудовлетворенность покупателей собираемыми автомобилями Chevrolet Nova.

Неоднократные программы попыток улучшить сложившуюся ситуацию (стимулы связей с наемными работниками, системы новых стимулов, снижение численности персонала) не работали. В конце 1982 г. завод закрылся. Впоследствии GM предложила компании Toyota совместно создать дизайн и производить легковые автомобили (но без перепрофилирования компании). Компания Toyota согласилась. Однако GM установила, что в силу условий трудового договора в создающейся совместной компании первыми должны быть наняты рабочие профсоюза, и при возвращении в компанию необходимо учитывать их трудовой стаж. С другой стороны, на позиции менеджмента были поставлены японские менеджеры компании Toyota. Завод под названием New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI) был открыт в конце 1985 г.

В табл. 2 отражены данные о производственных показателях прежнего завода GM (на 1982 г.) и нового завода NUMMI после одного года работы (на конец 1986 г.).

Таблица 2 – Сравнение заводов General Motors (GM) и New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI)

Анализируя данные табл. 2, можно сделать вывод, что за 1986 г. на новом заводе NUMMI производительность труда превысила средний показатель в GM в два раза, а качество выпускаемых автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании. Количество подаваемых жалоб уменьшилось с 5000 до 2 в год, а прогулы составили всего 2% (в 1982 г. – 20 %).

Чтобы объяснить причину такого значительного улучшения производственных показателей, Кэмерон К. и Куинн Р. в работе «Диагностика и изменение организационной культуры» приводят данные интервью с рабочим завода NUMMI, членом профсоюза UAW, который являлся сотрудником GM более 15 лет. Как оказалось, после прихода японских менеджеров в компанию всем сотрудникам разрешили иметь личные визитки и указывать в них любые должности. Рабочий прокомментировал: «На визитке я указал свою должность – директор по совершенствованию сварки, хотя на самом деле моя работа заключалась в мониторинге работы сварочных роботов. Теперь, я всегда разыскиваю на парковке выпускаемые нами автомобили и, увидев их, достаю свою визитку и пишу на ее обратной стороне: «Я сделал этот автомобиль для вас, звоните в случае любых проблем, неполадок и вопросов». Далее я оставляю эту визитку на видном месте автомобиля. Таким образом, я чувствую огромную личную ответственность за качество производимых нами легковых автомобилей».