Файл: Стандарты управления проектами (на примере О «Флагман»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что условия XXI века, в которых сегодня приходится вести дела и решать всевозможные задачи, крайне изменчивы, и чтобы им соответствовать приходится все время находить новые способы и пути решения задач и проблем. И к наиболее популярным и эффективным инструментам достижения целей относится проектный подход. Это и обуславливает актуальность проектного управления в наши дни.

Основная цель работы состоит в изучении стандартов управления проектами.

Задачи работы:

1. изучить сущность и этапы реализации проекта;
2. отразить организацию управления проектом :
3. привести общую организационно-экономическую характеристику предприятия;
4. определить принципы и функциональные роли управления командой проекта;
5. отразить критерии эффективности и контроля команды проекта;
6. предложить меры совершенствования формирования и управления проектной команды в АО «Флагман».

Объектом исследования выступает управление и формирование команды.

Предметом исследования выступили особенности формирования команды и ее последующее управление.

Степень изученности темы высока в силу ее актуальности. Вопрос изучался многими специалистами в сфере управления проектами, среди них: А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова.

В качестве теоретической основы исследования выступили труды российских исследователей в сфере управления проектами и ресурсы сети Интернет.

В процессе написания работы использованы различные научные методы, которые включают в себя: метод теоретического анализа, повествования и структуризации.

В структуре работы: введение с обоснованием актуальности выбранной темы, основная часть, состоящая из трех глав, заключение с выводами и список использованной в процессе написания работы литературы.

1. Теоретические и методологические особенности организации управления персоналом (командой) проекта

1.1. Сущность и этапы реализации проекта

Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.

Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований[10].

И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме [9].

Как и следует полагать, организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент – это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач [8].

Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.

Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.

Однако не следует забывать и о том, что подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой, – это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь [9].

Успех любого проекта, не важно, что это – создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании – всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. – все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта) [6].

Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager) [7].

Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера – построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата [1, c.45].

Концептуальная схема управления проектами отражена в приложении 1.

К компетенциям руководителя проекта относят:

• знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте;
• исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания;
• личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы.

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.

1.2. Организация управления проектом

Рассматривая и оценивая деятельность по управлению проектами, следует выделить несколько аспектов или подходов. Самыми распространенными из них будут выступать, такие как[10]:

• динамический;
• предметный;
• функциональный.

Функциональный аспект будет отражать общий подход к проблеме управления, при этом предполагая изучение отдельных функций управления, таких как [6]:

• планирование;
• проведение анализа;
• организация;
• регулирование;
• контроль.

Функции управления 0 это центральное понятие. Они будут выполняться на каждом из уровней управленческой деятельности, на каждой из фаз реализации проекта, а также для всех его процессов и управляемых элементов или объектов [2, c.56].

Последовательность управленческих функций будут образовывать цикл, который отражен на рисунке 1:

Рисунок 1 - Функции менеджмента

Регулирование представлено в качестве следующего уровня управления, начиная новый цикл:

• анализ отклонений фактического состояния дел от плана;
• планирование работ, связанных с ликвидацией отклонений;
• организация деятельности, связанной с ликвидацией отклонения;
• контроль за выполнением откорректированных планов и пр. [3, c.44].

Анализ состояния, в котором будет находиться проект, будет требоваться в момент, когда появляется возможность вмешаться в процесс выполнения работ. С анализа будет начинаться вся работа над проектом. Все элементы проекта должны быть проанализированы, начиная со сроков выполнения работ, степени риска, финансы, кадры проектирования, поставки и выполнение монтажных и строительных работ, качество результатов и пр. [10].

Планированию будут подлежать выполнение проектных работ, а также закупка технологий, оборудования и материалов, монтажные и строительные работы, а также сдача объектов в эксплуатацию и пр.

Планы работы над проектом будут сконцентрированы согласно разделению проекта на процессы, которые отражают логику развития проекта от его начальных этапов до завершения работ над проектом [10].

Все этапы или работы внутри данного этапа будут представлены в качестве самостоятельного уровня в структуре процесса реализации проекта.

Для всех фаз данного проекта должна быть определена стоимость и рассчитаны календарные планы в виде графиков выполнения работ. Графики выполнения работ будут регламентировать ресурсные затраты и сроки проведения работ. План реализации проекта, а также связанные с его выполнением графики в случае необходимости будут пересматриваться, учитывая изменяющиеся условия в ходе его выполнения [6].

Важное направление в планировании – это оценка стоимости проекта. Для того, чтобы спланировать стоимость проекта, необходимо использовать 4 типа оценок, уточняющих стоимость проекта в зависимости от степени готовности проектных работ:

• оценка жизнеспособности;
• факторная оценка;
• приближенная оценка;
• окончательная оценка [4, c.68].

Выполнение разработанных планов реализации проекта будет обеспечено за счет организационной деятельности. Успех любого из проектов во многом будет зависеть от того, насколько правильно подобран персонал, а значит, основная задача организационной деятельности будет заключаться в том, чтобы создать коллективы для работы над выполнением проекта и обеспечить эффективность труда.

Динамическим подходом к управлению предполагается изучение процессов, которые связаны с основной деятельностью по выполнению проекта. Если рассматривать данные процессы укрупненно, то они будут выглядеть следующим образом[10]:

• проведение анализа проблемы;
• осуществление базового и детального проектирования;
• осуществление строительных работ;
• осуществление монтажа, наладки, пуска, эксплуатации и демонтажа.

Предметным подходом будут определены объекты проекта, на которые и будет направлено самоуправление. В составе проекта таких объектов будет, как минимум два типа:

• производственные объекты, состав которых определен за счет характера проекта;
• объекты или элементы, которые связаны с деятельностью по обеспечению реализации проекта, включая кадры, финансы, персонал, риски, маркетинг, качество, информацию и материальные ресурсы [5, c.77].

В качестве заключительной фазы в процессе принятия решения по его реализации будет являться оценка степени эффективности проекта. На данном этапе у инвесторов появляется возможность получения информации о том, насколько сильно соответствуют предполагаемые инвестиции поставленным целям. Оценивать проект следует с сопровождением разработки проекта с начала и до конца жизненного цикла проекта. С экономической и финансовой точек зрения, проект должен быть направлен на вложение экономических ресурсов для того, чтобы создать и получить чистую прибыль, которая превысить общую величину инвестиций[10].

Основным аспектом вложения инвестиций в проект будет являться преобразование финансовых ресурсов в производственные активы, которые способны принести прибыль и прочую выгоду. Иными словами, основная цель вложений заключается в повышении ликвидности ресурсов, включая финансовые.

Исходя из этого, ясно, что экономический и финансовый анализ, а также окончательна оценка проекта потребуют сопоставить в стоимостном выражении нужные для того, чтобы осуществить проекты все виды вложений и ожидаемую отдачу, представленную льготами и преимуществами, которые выражаются за счет использования экономических и финансовых терминов[10].