Файл: Формирование группового поведения в организации (Лидерство в организации).pdf

Результат:

1. Человеческий фактор приоритетен;
2. Человеческий фактор – причина создания малой неформальной группы;
3. Выявлен Хоторнский эффект, проявляющийся во время экспериментов в социальных системах и корректирующий поведенческий результат эксперимента в направлении желаемого поведения.

Признаки силы и влияния неформальной группы:

1. Способность вырабатывать групповые ценности и нормы поведения;
2. Деструктивизм в отношении предлагаемых руководством заданий и делегирования ответственности;
3. Способность формировать неформального лидера, который может быть весьма серьезной альтернативой руководителю.

Неформальная группа – спонтанно возникающая группа работников организации, регулярно взаимодействующих для достижения общей цели [6].

Существенная разница между формальными и неформальными группами в том, что формальные группы создаются с помощью организационного проектирования, на основе разработанного плана, а неформальные группы создаются спонтанно.

Причины объединения людей в неформальные группы:

1. Потребность принадлежать к социальной группе;
2. Потребность в помощи со стороны окружающих, легче добиваться вознаграждения, решать задачи;
3. потребности в защите от руководства, других коллег, или от правил и распорядков в организации;
4. потребности в общении, поскольку общение - один из каналов поступления дополнительной информации в виде слухов;
5. потребности в тесном общении, симпатии, поскольку люди склонны взаимодействовать, в первую очередь, с теми, кто рядом каждый день.

Другими словами, эмоции, объединяющие людей, влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. В связи с этим групповые эмоции будут влиять и на эффективность деятельности формальной организации. Результатом групповых эмоций могут быть жалобы, прогулы, текучесть кадров, конфликты и др. Следовательно, есть необходимость управления неформальными группами руководителями формальных групп.

Проблемы, связанные с неформальными группами:

1. Распускание слухов;
2. Тенденция осуществлять сопротивления изменениям;
3. Групповые нормы поведения, снижающие эффективность деятельности организации.

Подобные действия могут быть реакцией на несправедливое отношение со стороны формальных руководителей и могут помешать менеджеру рассмотреть выгоды от сотрудничества с неформальной группой.

Потенциальные выгоды:

1. Большая преданность организации (связана с тем, что эта группа работает в данной организации и сотрудник хочет принадлежать к этой группе, а значит, и к организации, иногда даже, несмотря на более высокую оплату в других организациях);
2. Высокий дух коллективизма;
3. Более высокая производительность труда.

1.6. Социальные роли в организации

Цели, которая поставила перед собой организация реализуются только как продукт согласованных действий отдельных членов организации. В частности, через систему групповых ролей. «Концепция ролевого поведения очень важна для понимания процессов функционирования групп, культурных и социальных изменений, поведения членов социальных групп в организации.» [9] Основой взаимосвязи между членами организации и формированием организационной структуры является ролевая дифференциация.

По Фролову С.С. под социальной ролью в данном случае имеется ввиду «совокупность ожиданий, предъявляемых к члену группы в соответствии с занимаемой им позицией или групповым статусом». Каждый член группы должен выполнять действия, которые от него ожидают в соответствии с его статусом, а он в соответствии с этим имеет право ожидать от остальных выполнения ролевых требований. При этом групповые роли должны быть функциональны – выполняя групповую роль, каждый член группы обязан вносить свой вклад в общую деятельность, определенный социальной позицией или вкладом.

Формальные взаимодействия в организации также могу рассматриваться как формы ролевых взаимодействий. Роли, исполняемые работниками организации, – результат действия ситуационных факторов, таких, как требования к выполнению задач, достижению целей, к стилю управления (или лидерства), позиция в коммуникационных сетях, жесткость внешнего контроля, изменение культурных норм, и ценностей и т.д., а также личностных факторов, например, ценностей и установок, потребностей и мотивации, способностей и личных качеств.

Роли, выполняемые индивидом в абсолютно разных группах, могут не совпадать.

Существует такое понятие как «личностная ролевая система». Оно означает, что работник вне собственной группы связан большим количеством ролевых взаимодействий с другими группами организации. Составляющими личностной ролевой системы являются не только прямые взаимосвязи, но и косвенные, предполагаемые связи, которые оказывают очень сильное воздействие на выполнение индивидом своих групповых ролей.

Факторы, оказывающие влияние на выполнение индивидом групповой роли в организации, можно поделить на группы по степени своей значимости для ролевого выполнения:

1. непосредственно влияющие извне на выполнение индивидом групповых ролей в конкретных ситуациях;
2. оказывающие косвенное внешнее воздействие на выполнение индивидом своих ролевых обязанностей;
3. личностные факторы, присущие только данному индивиду и определяемые уровнем его знаний, способностей, навыков и интуиции.

1.7.Преимущества и недостатки работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью, соответственно решение проблем, возникающих в организации требует участия сотрудников, обладающих знаниями во многих областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях дает возможность объединить для достижения целей специфические знания, различные навыки и опыт сотрудников.

Это ведет к тому, что большинство интересных идей возникает в группах. Если работу выполняет один человек, то он сможет найти верное решение, но это абсолютно не означает, что он сможет учесть все аспекты проблемы, но если проблема выносится на обсуждение группы людей, то, чем больше людей, тем больше вариантов будет озвучено.

Важен так же тот факт, что, работая в группе, люди стараются работать более активно и продуктивно. Более того, новые идеи, могут возникнуть при групповом решении проблемы, при «мозговом штурме».

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений [2]. Причины:

1. обеспечение комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;
2. повышение мотивации к принятию наиболее перспективного решения;
3. коллективный опыт и большая информированность членов группы;
4. высокая вовлеченность сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты;
5. индивидуальное развитие членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

1. обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;
2. более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
3. формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Но несмотря на преимущества, у работы в группе есть также и существенные отрицательные стороны:

1. стремление к частным целям (цели организации уходят на второй план, на первом месте – цели группы);
2. чрезмерные затраты (больше затрат приходится на принятие решений групповым методом, чем единолично);
3. потери времени (принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное, но по мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные);
4. доминирование одного из членов группы (усиление влияние одних членов группы на других, что может привести к тому, что возникнет боязнь высказывать свою точку зрения, принятие «навязанной» точки зрения);
5. Эскалация участия (отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным);
6. Разделение ответственности (уход от индивидуальной ответственности; размывание ответственности).

С разделением ответственности возможно проявление также такого недостатка, как «социальная праздность». Условие появления – невозможность четко оценить вклад каждого работника в результаты работы группы. В таком случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности, так как у них появляются мысли, типа: распределение работы в группе осуществляется несправедливо; коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

В свою очередь социальная праздность ведет к снижению уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников, причина этого в том, что командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, и, соответственно, оплата труда работников будут усреднены. В данном случае работники будут задаваться вопросом, ради чего им выкладываться в полной мере, при выполнении групповых заданий.

1. иллюзия неуязвимости (сотрудники уверены, что каждое принятое решение ведет к высоким результатам);
2. иллюзия морали (оправдание решения высшими групповыми ценностями);
3. рационализация (абстрагирование от рисков принятия решений или негативных последствий);
4. негативное отншоение к «чужакам» (отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, из-за чего не обращают внимания даже на обоснованную критику);
5. самоцензура (подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы);
6. прямое давление (резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы);
7. фильтрация мнений (игнорирование неудобных фактов либо мнений, они не выносятся на обсуждение);
8. иллюзия единодушия («молчание – знак согласия»);
9. групповое единомыслие (шаблонное мышление; давление, оказываемое на сотрудников с целью склонить их к консенсусу, заставить приспособиться к нормам группы).

Причинами группового единомыслия являются неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения; стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»; присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

Вариантом группового единомыслия является групповая поляризация, когда в группе есть индивиды с устойчивыми воззрениями на проблему, работая в группе они могут привлечь на свою сторону других участников, в результате чего может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме этого бывают сложности с введением в группу новых людей; группу сложно переориентировать на новое направление, т.к. сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сторудники; ни одна группа не может существовать вечно.

2. Лидерство в организации

«Лидерство (руководство) в менеджменте - это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации» [7].

Самой первой задачей лидера является определить цель организации. Далее лидер должен убедить своих сотрудников в том, что они должны достичь. При этом целью будет не собственная цель лидера, а общая, которая рождена желанием и деятельностью группы.

Менеджер не обязательно является лидером, так как лидер мотивирует, а менеджер может воспользоваться своим статусом, чтобы повлиять на сотрудников.

В связи с тем, что наличие неформальных групп приносит больше пользы, чем их отсутствие проблема лидерства очень важна, т.к. в любой неформальной группе есть лидер, и с ним нужно уметь сотрудничать, чтобы данная группа приносила пользу организации.

Для достижения целей организации с наибольшим эффектом будет лучше, если менеджер при этом будет являться также и лидером.

Что касается лидерских качеств, ряд исследователей данного вопроса, говорит, что данные качества возможно воспитать, развить.

Но встает вопрос, относительно понятий «лидер» и «культура организации».

«Культура организации – это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний» [1]. В условиях быстроменяющихся рынков важно и нужно вносить изменения в культуру организации, к сожалению, не то что менеджер, даже лидер не всегда может добиться определенных изменений.