Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций(Понятие и классификация коммуникации).pdf

Представляете, это в 1982 году! Если тридцать лет назад менеджеры общались как «одержимые», то что же можно сказать о том, сколько руководители общаются сейчас? Конечно, речь в данном исследовании шла только о руководителях, и считались все коммуникации — и внутренние, и внешние, но если предположить, что хотя бы 30 % своего времени сотрудник современной компании тратит на общение внутри своей организации (а это очень похоже на правду), то представляете, какое колоссальное значение имеют эти коммуникации!^[20]

Все взаимодействие в компании строится на коммуникации. Мотивация, делегирование, продажи, управление персоналом — это коммуникативные процессы. И если в коммуникации возникают сбои, а они всегда возникают, поверьте — сбоить начинают все процессы в организации.

Кроме того, если компания стремится к командным формам работы, важно помнить о том, что ключевой этап в развитии команды — это преодоление фазы конфликта. Эффективно разрешить конфликт можно только с помощью коммуникации.^[21] И отчасти именно потому, что многие руководители и сотрудники не умеют эффективно общаться со своими коллегами, этот этап так трудно преодолеть.

А если группа не прошла этап конфликта, она так и осталась только рабочей группой, здесь нельзя говорить о команде. Так что большинство людей, когда говорят о своих компаниях и подразделениях «команда», на самом деле, увы, ошибаются. Командой можно назвать только ту группу людей, которая смогла пройти этап конфликта, т. е. выяснить интересы каждого, согласовать их между собой и с большой общей целью, распределить между собой все роли в команде… Большинство людей делать это не умеют и конфликтов боятся.^[22]

В итоге все в лучшем случае ведут себя социально приемлемо и вежливо, не ссорятся друг с другом и даже улыбаются при встрече. Но настоящего доверия в этой группе нет, никто не стремится бросить все свои силы, чтобы помочь другому, и в кризисных, сложных ситуациях каждый начинает «тянуть одеяло на себя». В худшем случае все просто ругаются между собой — и компания разваливается. И основная причина именно в плохом качестве внутренних коммуникаций.^[23]

Все зависит от той цели, которую ставит компания. Развивать внутренние коммуникации просто для того, «чтобы было», не имеет никакого смысла. Потому что это проект сложный, дорогостоящий, требующий большого количества времени и усилий. Какие могут быть задачи? Например, повысить число горизонтальных связей. Ведь как обычно получается в иерархических структурах: ставит задачи и принимает результаты работы начальник подразделения, но «заказчиком» задачи обычно является другое подразделение, чаще всего какое-то конкретное лицо.^[24]

И бывает так, что коммуникация строится по схеме «сотрудник отдела 1 (заказчик) — руководитель отдела 1 — руководитель отдела 2 — сотрудник отдела 2 (исполнитель)». Два лишних звена в коммуникации. Значительно больше шансов какую-то информацию потерять или перепутать, более того, время руководителей занято «перегонкой» информации. Хотя сотрудники вполне могли бы пообщаться между собой напрямую.

Вроде бы как просто. Но на самом деле совсем не так просто. Потому что не принято. Потому что, если задача находится в конфликтной зоне, т. е. сотрудники двух отделов конфликтуют между собой и не могут договориться, гораздо проще отправить переговариваться двух руководителей. Простой пример с производства. Руководитель сталкивался с рядом проблем по вине других подразделений.^[25] Решение проблемы выглядело так: руководитель отправлял служебную записку руководству, оно какое-то время рассматривало эту записку, потом шло в другое подразделение и делало там втык.^[26]

Ситуация решалась слишком поздно, и все участники процесса были друг другом очень недовольны. После курса обучения коммуникациям руководитель начал разговаривать с коллегами напрямую. Сейчас результат следующий: проблемы решаются сразу же на месте, причем руководитель смог наладить такие отношения, что коллеги бросаются решать проблемы со всех ног, потому что искренне хотят помочь руководителю и рады, что эти проблемы не выносятся на уровень вышестоящего руководства.^[27] Экономится огромное количество времени, сотрудники довольны друг другом, руководство тоже чувствует себя свободнее, поскольку сотрудники меньше дергают.

1.2 Коммуникационные барьеры

Коммуникационные барьеры – это возникающие в процессе деятельности компании преграды, снижающие эффективность обмена информацией.^[28]

Барьеры классифицируются на:

1. Индивидуальные: А) различия в восприятии; Б) субъективная оценка; В) навыки коммуникации; Г) культурные различия.
2. Возникающие на организационном уровне: А) организационная структура; Б) информационная перезагруженность; В) неравенство в статусе сотрудников.^[29]

Для преодоления индивидуальных барьеров руководители компаний обязаны обратить внимание на:

1.Развитие навыков коммуникации сотрудников. Существует ряд советов, помогающих овладеть навыком активного слушания (рис.2)

Рис.2 Навыки активного слушания

 2. Развитие у сотрудников технических навыков коммуникации.

3. Создание внутрикорпоративной культуры, поощряющей открытые коммуникации.

Для преодоления коммуникационных барьеров, возникающих на организационном уровне, важно исключить неравенство в статусе сотрудников и обеспечить техническое оснащение.

1.3 Основы построения эффективной системы внутренних коммуникаций

Для построения эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо: (рис.3)

Рис.3 Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций

Рис 4. Средства налаживания внутренних коммуникаций

Для того чтобы оценить, эффективны ли внутриорганизационные коммуникации и нуждаются ли они в преобразованиях, необходимо провести последовательный анализ.

Шаг 1. Дать оценку масштабу и культуре компании.

Шаг 2. Выявить последствия неэффективных коммуникаций

При наличии в компании «симптома» неэффективности элемента коммуникации необходимо диагностировать общую неэффективность коммуникаций.

Шаг 3. Установить наличие каналов коммуникаций

Необходимо выяснить, какие инструменты коммуникации распространены в организации.

Шаг 4. Оценить имеющиеся каналы коммуникаций

Необходимо дать оценку информации, которая передается через каналы коммуникаций. Существуют критерии оценки информации.

Рис.5 Критерии качества информации

Шаг 5. Проанализировать «разрывы».

На данном уровне анализа необходимо определить, на каком этапе процесса общения произошел сбой. Ликвидировав выявленный «разрыв» в цепи общения, система корпоративных коммуникаций будет восстановлена.

В условиях ужесточенной конкурентной борьбы и радикально сменяющейся ситуации на рынке, предприятия должны фокусировать внимание не только на материальном состоянии дел, но и вырабатывать стратегию обмена информационного обеспечения внутри своей структуры, которая бы дозволила им получать большую пользу от сотрудников и от предприятия в целом.^[30] От эффективности коммуникационных связей и их взаимодействия зависит перспектива и предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, и также работников данного предприятия, а на тотальном уровне и благосостояние всей страны в целом.

От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере.^[31] Ключевые слова: внутренние коммуникации, задачи внутренних коммуникаций, структура организации, совершенствование коммуникаций, внутренние инструменты PR, формы внутренних коммуникаций, мотивация сотрудников, организационная культура, корпоративная культура, признаки оценки эффективности внутренних коммуникаций, повышение эффективности труда.

Относительно недавно образовались новые методы обучения взрослых, а также повышения их квалификации, к которым можно причислить корпоративное обучение. Вводятся новые подходы и методики организации обучения компетентных специалистов, позволяющие участникам образовательного процесса не только высокоэффективно овладевать информацией, но и развивать знания, навыки, потенциал.^[32]

Обычной практикой в данной работе стало проведение тренингов следующего плана: вступительная беседа, которая продолжается около 10 минут, комплекс упражнений, дающих возможности проработать новые методы и технические приемы работы с намерением совершенствования компетентностей сотрудников.^[33] Для этого в процессе тренинга применяются различного рода формы обучения, среди которых необходимо упомянуть кейсы (обсуждение определенных ситуаций, которые иллюстрируют те или иные концепции); имитационные и ролевые игры; работа в мини-группах с целью решения актуальных проблем; различные интерактивные упражнения и техники (информационные, стимулирующие, групповые динамические).

У компании имеется опыт работы в проведении обучения групп до 12 человек, так как при большой численности обучающихся фигурируют некоторые затруднения во время выполнения практических упражнений и контроле освоения участниками теми знаниями, на благо которых осуществляется тренинг. Разработка материалов начинается после четко формулированной темы и цели тренинга.^[34]

Перечень материалов в каждом случае является индивидуальным, так как оформляется согласно тематике и задачам тренинга. К примеру, в рамках корпоративного тренинга-практикума «Эффективные стратегии» была разработана книга тренера, где определялись цели; предварительная подготовка к проведению тренинга; компетенции, которые необходимо развить; правила тренинга; ключевые понятия и технологии; содержание тренинга; показатели производительности тренинга и предполагаемые результаты; рекомендуемая дополнительная литература и так далее.^[35] Тренинги осуществляются в игровой форме, что дает возможность их участникам чувствовать себя непринужденно.

Блочная структура тренинга предусматривает теоретическую и практическую составляющую, межличностное взаимодействие, дает возможность для последовательного формирования у каждого участника тренинга умения находить свое место в групповом решении, соответственно давать оценку ситуации, помогать другим и оказывать им поддержку.^[36]

Проведение корпоративных тренингов требует периодического мониторинга и оценки их эффективности, внесения поправок и модернизации программ тренингов. Проверка и наблюдение за достижениями участников тренинга говорят о том, что знания и навыки, которые были получены в течение корпоративного тренинга, развиваются в компетентности, содействуют индивидууму в преодолении трудностей, предусматривают существенные ошибки в реальной жизни и сокращают эмоциональное напряжения, вырабатывают новую профессиональную практику, целиком подчиняются ключевым условиям к организации обучения взрослого человека.^[37]

Система стимулирования и поощрения работодателями сотрудников, которые успешно прошли корпоративное обучение, способствует улучшению уровня эффективной деятельности структурных подразделений и предприятия в целом. Следует также отметить, что можно разделить общение на непосредственное и опосредованное.^[38] Непосредственное общение совершается за счет использования естественных органов, которые даны живому существу природой: руки, туловище, голова, голосовые связки и так далее. Непосредственное общение представляет собой исторически первую форму общения людей друг с другом, исходя из которого в последующих этапах формирования цивилизации появились другие виды опосредствованного общения.

К ним относятся переговоры, совещания и беседы. Опосредствованное общение, то есть общением посредством чего-либо, можно рассматривать как частичную психологический связь путем использования письменных или технических устройств, которые затрудняют или отдаляют на некоторое время получение обратной связи между сторонами общения.^[39] Опосредствованное общение касается использования специальных инструментов для организации общения и обмена информацией.

В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, преднамеренно подготовленный предметный разговор, который служит решением управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые в значительной степени жестко структурированы, и, обычно, осуществляются между уполномоченными лицами различных организаций (или подразделений одной организации), деловой беседе присуще конкретный предмет, однако она не предлагает заключить договор или выработать обязательные для исполнения решения, более личностно ориентирована и проистекает между представителями одной организации.^[40]