Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие, состав и структура кадров предприятия).pdf

Для эффективного анализа кадровой состава предприятия АО «Тинькофф Банк» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 7.

Таблица 7 Динамика кадрового состава АО «Тинькофф Банк»

Как можно заметить из данных таблицы 7, динамика численности персонала в АО «Тинькофф Банк» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода

Рис 2.1. Динамика численности персонала в АО «Тинькофф Банк»

Основу кадрового состава персонала АО «Тинькофф Банк» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 2.2

Рис 2.2. Кадровый состав мужчин и женщин в АО «Тинькофф Банк» в %

Рассмотрим возрастной состав работающего персонала в данной организации и отобразим его графически на рисунке 2.3

Рис 2.3. Возрастной состав персонала АО «Тинькофф Банк»

Как можно заметить из рисунка 2.3, основную массу кадрового состава организации представлена людьми в возрасте от 35 до 45 лет. Отобразим динамику принятого и уволенного персонала за период 2013-2016 годы в АО «Тинькофф Банк»

Рис 2.4 Динамика принятых и уволенных сотрудников АО «Тинькофф Банк»

На данном рисунке можно заметить, что динамика численности принятого и уволенного персонала увеличивается. Данный факт говорит об эффективной деятельности кадровой службы АО «Тинькофф Банк», так как именно она позволяет поддерживать уровень персонала на нужном показателе и не только стабилизировать работу всей организации, но и повышать ее эффективность за счет нового принятого персонала.

2.3. Влияния кадровой стратегии на кадровую службу АО «Тинькофф Банк»

Кадровая служба организации АО «Тинькофф Банк» является важнейшим механизмом в деятельности компании. Кадровую политику компании АО «Тинькофф Банк» можно назвать открытой [12,c.66]

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация АО «Тинькофф Банк» прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Служба управления персоналом АО «Тинькофф Банк» так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией. [13,c.60]

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

1.Кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности.

2.Кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства.

3.Кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.п.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:

1)выделение куратора службы (подразделения) от службы управления персоналом;

2)обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с ними ее алгоритма ведения;

3)участие профессиональных работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других [14,c.45]

Безусловно на кадровую службу компании АО «Тинькофф Банк» оказывает существенное влияние не только кадровая стратегия развития компании, но и стратегия общего развития компании на ближайшие годы. Руководством компании АО «Тинькофф Банк» заложены планы по освоению новых банковских продуктов, товаров и услуг. Именно поэтому, в последнее время, кадровая служба АО «Тинькофф Банк» занимается поиском узкопрофильных, но высококлассных специалистов. Таковы современные условия развития мирового хозяйства и для того, чтобы идти в ногу со временем, необходимо соответствовать изменяющимся условиям рынка.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В АО «ТИНЬКОФФ БАНК»

3.1. Оценка эффективности деятельности кадровой службы АО «Тинькофф Банк»

Служба управления персоналом компании АО «Тинькофф Банк» активно взаимодействует с руководителями подразделений в организации, а также с финансовыми и административно-хозяйственными подразделениями компании.

Предметом их взаимодействия могут служить вопросы как социально-кадрового характера компании АО «Тинькофф Банк, так и вопросы материально-финансового плана. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия кандидатуры наиболее подходящих соискателей. Оценка эффективности службы управления персоналом АО «Тинькофф Банк включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.[15,c.110]

Схематично, всю систему показателей оценки эффективности организации отобразим в таблице 8

Таблица 8.Показатели эффективности организация

На основе данных показателей, представленных в таблице 8 и на основе показателей деятельности ОАО «Тинькофф Банк», оценим эффективности ОАО «Тинькофф Банк». Данные отобразим графически в таблице 9.

Таблица 9. Оценка эффективности службы управления персоналом АО «Тинькофф Банк

На основе проведенного исследования было выяснено, что служба управления в АО «Тинькофф Банк» достаточно эффективно, о чем свидетельствуют данные таблицы 5 и качественная оценка показателей эффективности. Итоговая бальная оценка является непосредственным доказательством высокой эффективности деятельности организации – чем она выше, тем сильнее значимость показателя

3.2. Направления совершенствования деятельности кадровой службы АО «Тинькофф Банк»

В современных условиях с практической точки зрения можно выделить два основных подхода к процессу формирования профессиональных кадров в организации АО «Тинькофф Банк»:

1. Первый подход позволяет компании сократить издержки, связанные с обучением персонала внутри организации, однако в этом случае она рискует потерять квалифицированных специалистов в связи с отсутствием перспектив развития, что в конечном итоге снизит качество кадров, а, следовательно, и конкурентоспособность компании на рынке.

2.Второй подход, основанный на создании внутрифирменных условий для развития и поддержания профессионализма работников, дает организации возможность привлечения квалифицированных кадров за счет перспектив развития и получения конкурентных преимуществ.

В процессе найма персонала руководство АО «Тинькофф Банк» может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

1.отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

2.неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

3.непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

4.отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

В качестве мероприятий по преодолению данных проблем можно предложить следующие:

1.Выработка единого стандарта подбора;

2.Доведение стандарта подбора до руководителей;

3.Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам;

4.Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала и т.д.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что за последнее время кадровая служба АО «Тинькофф Банк» смогла перестроить свою работу и сделать ее более рациональной.

Заключение