Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников».pdf

Введение

На сегодняшний день важней частью каждой успешной организации, это наличие возможности развивать персонал. В значимой степени все это связано бурной развивающейся экономикой, основанной на знаниях, и внедрением информационных технологий.

Смена поколений в сфере экономики, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, демографический спад привели к дефициту квалифицированных сотрудников. Это делает необходимым системную подготовку сотрудников к изменениям, происходящим как во внешней среде предприятия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появление новых технических стандартов и систем качества). Так и во внутренней (структурные перестройки предприятий, изменение социальной и возрастной структуры персонала, появление новых рабочих мест).

Постоянное и своевременное обучение персонала становится особо актуальным в условиях интернационализации экономически отношений и глобализации, вступление в европейское экономическое пространство российских предприятий. В конкурентной борьбе за “рынок без границ”, в который превращается современный мир, лидируют те, кто имеет рассчитанные на долгосрочную перспективу программы непрерывного образования. Как отмечают шведские ученые К. Нордстрем и Й. Ридерстале, в мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным. Мнение авторов таково, что образование самое весомое оружие в конкурентной борьбе для самих компаний, и для индивидуальных сотрудников. Таким образом, стратегической целью организации за конкурентные преимущества в условиях глобализации экономик, это корпоративное обучение, которое становится важнейшим механизмом.

С педагогической точки зрения корпоративное обучение представляет собой организованный в интересах организации, и ее сотрудников процесс. В котором, принимают участие обучающие (наставники) и обучающиеся (слушатели), осуществляемые как внутри организации, так и вне ее, направленный на решение учебных задач и обеспечивающий профессиональное развитие сотрудников.

Целью корпоративного обучения является обеспечение профессионализма работников, рассматриваемого как интегральное качество субъекта труда, важнейшим качеством которого является профессиональная направленность, профессиональная компетентность и профессионально важные качества личности работника.

Определение цели и приоритетов корпоративного обучения во многом зависит от стратегического направления организации в целом и персонала в частности. Общий подход к обучению персонала во многом зависит от стратегических ориентиров руководства организации. Если руководство организации рассматривает персонал как издержки, которые надо сокращать, корпоративному обучению в такой организации уделяют мало внимания. Более продуктивным при таком подходе считается привлечение уже «готовых» высококвалифицированных кадров со стороны, нежели профессиональное выращивание собственных сотрудников. Если же персонал рассматривается как главный ресурс фирмы, обеспечивающий ее успех, в развитие и обучение персонала вкладываются значительные средства, и корпоративное обучение становится одним из приоритетных направлений развития организации. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что:

Во-первых, вопросы эффективного развития российских организаций и их персонала являются одними из актуальнейших научных задач и диктуют изменения требований к подготовке высококвалифицированных и конкурентоспособных сотрудников. Поэтому в последние годы в России расширяются действия в области профессионального развития человеческих ресурсов не только на всех уровнях системы профессионального образования, но и в рамках частных инициатив отдельных коммерческих компаний, которые активно внедряют и развивают программы внутрикорпоративного обучения своих сотрудников.

Во-вторых, в условиях рыночной экономики конкурентоспособность специалиста напрямую зависит от его готовности к непрерывному образованию на протяжении всей профессиональной карьеры, так как независимо от чьего-либо желания существует профессионально-квалификационный цикл, который определяет зарождение и устаревание знаний, умений и навыков, мотиваций и ценностных ориентаций. Корпоративное обучение призвано стимулировать и развивать стремление сотрудников к непрерывному повышению профессионального образовательного уровня, с одной стороны, а с другой — за счет создания системы внутрифирменного обучения формирует лояльность персонала, обеспечивает снижение текучести кадров и высокую производительность труда.

В-третьих, корпоративное обучение в последние годы стало привычной тенденцией современного бизнеса. Большое количество крупных компаний либо уже реализуют, либо апробируют различные форматы создания системы внутрикорпоративного обучения сотрудников. В наибольшей степени это касается промышленных предприятий. Однако, предприятия, реализующие свою хозяйственную деятельность в сфере услуг, также активно развивают системы внутреннего обучения персонала.

В - четвертых, специфика услуг и компаний заставляет эффективных производителей использовать и развивать технологии обучения персонала, способные обеспечивать идентичность и высокое качество предоставления услуг без учета «человеческого фактора». Все вышеуказанное обусловливает необходимость развития научных представлений о создании моделей корпоративного обучения, способных быть наиболее эффективно встроенными в структуру предприятий сферы услуг.

Объект исследования: система управления персонала в компании

Цель исследования: построение бизнес-процесса корпоративного обучения.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность понятия, рассмотреть виды, технологию корпоративного обучения персонала; Изучить теоретические аспекты процессного подхода в HR-менеджменте; Проанализировать теоретические основы построения бизнес-процессов в обучении персонала;

2. Охарактеризовать компании как объект управления;

3. Проанализировать кадровый состав организации;

4. Оценить действующую систему обучения в компании;

5. Разработать бизнес-процесс корпоративного обучения для компании;

Теоретические и методологические подходы к управлению профессиональным развитием, формированию системы обучения, изучению постороения бизнес-процессов представлены в работах отечественных и зарубежных ученых: П. Сенге, Т. Бойдел, Х. Виссема, Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н, Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. Друкер П., Педлер М., Леви Б., Брэддик У., Оучи У., Дилич С., Питер Э., Варнеке Х.Ю., Старки К., Крейнер С. И и др.Основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области управления развитием человеческих ресурсов, организации и управления образовательных систем и технологий, инновационного и стратегического менеджмента; общенаучные методы исследования (системный, логический и сравнительный анализ, синтез, группировка, сравнение и обобщение и др.; системный подход к исследуемым процессам, предмету и объекту).

Глава 1. Развитие персонала как бизнес-процесс

1.1. Процессный подход в управлении организацией

Процессный подход в управлении – это подход, определяющий рассмотрение любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с ценностями и миссией компании. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, к своевременной адаптации на изменения рынка и внешних факторов, влияющий на улучшение деятельности организации. Под процессным подходом в управлении организацией понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы
• системы управления предприятия по средствам выполнения технологий бизнес-процессов

Процессный подход управления работниками не реализуется без непосредственного руководителя. Менеджмент – это управление, руководство. Для качественного управления организацией каждый руководитель должен знать четыре неразрывных, но постоянно пересекающихся функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждая из этих функций, несёт ключевую роль в управлении. Все они относятся именно к процессу управления людьми.

Если представить, что функция – это этап, то получается следующее. Первый этап - необходимо спланировать, чем будет заниматься организация, определить ключевую цель – миссию. Сколько сотрудников будет в состав организации, продумать организационную структуру предприятия. Второй этап – составление документации, распределение полномочий сотрудников, распределение ресурсов. Третий этап – создание необходимых бизнес-процессов, которые помогу руководителю влиять на производительность предприятия. Четвертый этап – контроль. Все сложную систему необходимо контролировать, после этапов планирования, организации и мотивации. Любой уважающий себя руководитель той или иной ступени предприятия должен не только знать основы менеджмента, но и активно их применять своей работе достойным образом. Процессный подход в у правлении организации прямо зависит от качества реализации этих функций.

Бизнес-процесс – это последовательный, взаимосвязанный набор логических мероприятий, потребляемый ресурсы производителя, создающий ценность и выдающий результат потребителю. Основная потребность предприятий это уменьшение затрат или длительности производственного цикла, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречий и др. Наглядность бизнес-процессов в работе будет визуализирована при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Существует три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие - управляют функционированием системы. Корпоративное управление и стратегический менеджмент являются примерами управляющего процесса.
2. Операционные – создают основной поток доходов и являются основой бизнеса. Снабжение, производство, маркетинг и продажи являются примерами операционных бизнес-процессов.
3. Поддерживающие – отвечают за обслуживание бизнеса. Административно хозяйственное обслуживание, техническая поддержка, бухгалтерский учет, подбор персонала.

Развитие персонала – это набор взаимосвязанных операций, содержащих выработку стратегии, создание плана необходимости в персонале и его моделирование. Руководство карьерой сотрудника, его адаптация, развитие и организация культуры в конкретной компании зависит от руководителя.

Развитие и подготовка персонала — сложный и довольно трудоемкий процесс, которым, как правило, занимается непосредственный руководитель. Его задача — наладить эмоциональный контакт с подчиненными и снять напряжение в коллективе. Чаще всего, вместо того чтобы уделять внимание развитию и продвижению своих сотрудников, непосредственный начальник, не имея ни малейшего желания куда-либо двигаться, принимает на работу тех людей, которые также не обладают амбициями и готовы работать на своих местах долгое время, не претендуя на изменение своих статусов.

Следует знать, что любой работник должен выполнять поставленную перед ним задачу максимально продуктивно, в то же время начальник должен организовать действия своего подчиненного и следить за его развитием. Получается, что они оба звенья одной цепочки, которая ведет к успеху их обоих. Пытаясь принизить заслуги своего работника, руководитель тянет вниз и себя, демонстрируя неумение управлять персоналом. Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими факторами:

• огромной конкуренцией в любой деятельности;
• активным развитием информационных технологий;
• решением задач компании и управлением сотрудниками на основе единой программы;
• организацией всех процессов предприятия для его продуктивной работы; разработкой единой системы управления кадрами, которой будут придерживаться все руководители;
• обладанием консультационной базой различных направлений для решения оперативных задач.

Если в организации есть программа развития сотрудников, то это крайне положительно сказывается на компании, в общем. Если руководитель не вкладывается в развитие своих подчиненных, не мотивирует их и не заинтересовывает, то со временем даже самые активные и амбициозные люди начинают терять интерес к работе, воспринимая ее как рутину. В этом случае не приходится ждать инновационных идей, желания самообразовываться и ставить перед собой цель, к достижению которой приходится приложить некоторые усилия. В обратной же ситуации, когда человек мотивирован и видит, что к нему проявляют внимание, он старается ответить взаимностью, вкладывая массу своих сил в развитие общей цели предприятия. Энтузиазм таких сотрудников является своеобразным двигателем, который движет «локомотив» компании по выбранному маршруту. Коллектив, в котором личное развитие сотрудника поощряется, не испытывает негативных эмоциональных всплесков, что не вызывает стрессов и депрессий у работников.